在实验室中，努力花费更少，获得更多 - 彭博社

去年十二月，在他人气最高的时候，时任总统当选人比尔·克林顿在IBM表示将削减1993年研发预算10亿美元（20%）后，批评了这家受伤的巨头。克林顿在小石城的经济峰会上表示，研发是“我们绝对不希望他们削减的东西。”

事实是，IBM别无选择，刚刚经历了一个亏损49.7亿美元的年份。而作为美国去年仅次于通用汽车公司的第二大研发支出者，IBM并不孤单。随着全球经济缓慢复苏，竞争愈发激烈，几乎所有公司都感受到控制研发成本的压力，同时加快产品开发的步伐。

在这方面，实验室传来的消息令人鼓舞：确实有可能以更少的投入获得更多的回报。评估能获得多少回报还需要等几年，直到更多来自精简研发操作的产品进入市场。但全球范围内已经有早期的成功案例。波音公司通过使用计算机和团队合作同时设计777客机及其制造设备，减少了昂贵的返工。日本夏普公司通过将研发重点放在一个经过验证的赢家上，保持了在液晶显示器领域的全球领导地位，从壁挂电视到Wizard电子组织器。欧洲的ABB Asea Brown Boveri（控股）有限公司通过在业务单位进行90%以上的研发，而不是在一个孤立的中央实验室，保持了产品的快速流通。

为了繁荣发展，IBM必须完成这样的壮举，并且做得更好。到目前为止，一切都很好，技术计划与控制副总裁马克·F·布雷格曼表示：“IBM内部确实有人认为我们削减得太多。我的看法是，我们在减少支出的同时，基本上做得很好，没有降低支出的影响。”随着越来越多的公司掌握这一技巧，效率将不再是应急措施，而是战略上的必要性。

到目前为止的成功是在挫折的背景下取得的。80年代影响工厂的效率运动和90年代影响办公室的效率运动花了很长时间才到达实验室。首席执行官们不愿意干预一个许多人不理解的系统。因此，实验室往往追逐零散的想法或发明无法制造或无法销售的产品。最终，高层管理者施加了压力，1990年代研发支出的实际增长落后于70年代和80年代的平均水平。

精简。尽管如此，前瞻性的公司开始找到走出困境的方法。例如，摩托罗拉公司和惠普公司制定了精简研发的原则，这些原则正在其他公司中逐渐被灌输。“衡量和提高研发生产力和有效性”是华盛顿工业研究所4月份的一项调查中248位研发主管最常提到的目标。

事实上，很少有商业问题比这更重要。快速将产品推向市场正成为成功的关键，尤其是因为领先公司在制造成本等其他商业方面已达到大致平衡。美国制造业的生产力在1980年代年均增长了2.9%。现在，西顿（马萨诸塞州）产品开发顾问Pittiglio Rabin Todd & McGrath的联合创始人迈克尔·E·麦克格拉斯预测，“在90年代，你将看到研发中与70年代和80年代制造业相同的生产力提升。”

然而，与制造业相比，研发中的效率驱动并没有在危机氛围中发生。因此，尽管研发支出的增长在早期标准下仍然温和，但在最受困扰的公司之外，它们是可观的。在美国，约900家大公司的研发支出在1992年增长了7%，达到794亿美元，根据标准普尔的Compustat服务。去年，美国各行业的研发支出强劲增长。医疗保健领域增长了18%，生物技术领衔，航空航天领域增长了16%，波音公司因777相关项目的支出跃升30%。电信领域的支出下降了3%，主要是由于AT&T的支出下降了7%，这部分是由于完成了对NCR公司的整合。所有行业的增幅在扣除通货膨胀后为4.3%，是三年来的最大增幅。

国际上，支出增长同样健康。根据标准普尔Compustat的全球视角部门，200家美国以外的大公司的研发支出在其最新的财政年度中增长了7.8%，未调整通货膨胀。国际支出变化以当地货币计量，因此百分比不会因美元贬值而失真。西门子凭借其53.2亿美元的支出再次成为美国以外的第一大研发支出公司，而日本公司占据了前10名中的6个位置。瑞典在调查的10家公司中，研发支出增长幅度最大，达15.2%。听起来奇怪的是，这样的数字并没有减轻节约的压力，因为高管们表示，研发的需求增长速度甚至快于预算。

跨国公司是最有改进空间的，已率先将效率放在心上。许多公司在多个大洲设有实验室，因此权力线可能模糊，合作可能受到语言或文化障碍的影响。ABB在其苏黎世实验室中有来自20个国家的员工。研发主管表示，解决方案是改善沟通。而这正是许多人专注努力的方向。

文化冲击。ABB就是一个很好的例子。这家瑞典-瑞士的电力和交通综合企业不确定如何消化其1990年收购位于康涅狄格州斯坦福德的Combustion Engineering Inc.的交易。但它从一些跨大西洋的交换中受益。它聘请了一位美国人，通用电气公司的老兵Craig S. Tedmon Jr.，来领导公司位于苏黎世的全球研发。同时，它还任命了一位拥有美国博士学位的奥地利人Gernot H. Gessinger来管理CE位于温莎（康涅狄格州）的燃烧实验室。

跨文化研究可能会让人感到震惊。盖辛格发现康涅狄格实验室肮脏，堆满了不必要的设备，且缺乏重点。他下令进行清理并取消了悬而未决的项目。他还发现了不信任。康涅狄格的务实工程师们担心来自瑞士巴登的ABB燃烧理论专家的干扰。瑞士人怀疑美国人的资历。盖辛格通过让温莎帮助完善巴登开发的燃气锅炉来建立信任。从那时起，他还从麻省理工学院增加了温莎的研究人员，增加了一位燃烧专家。盖辛格说：“我们现在在一个新的环境中工作。”

修复研发也依赖于打破它本质上不可管理的神话。事实上，根据该领域的从业者皮蒂利奥·拉宾的说法，重组研发可以将产品开发周期缩短多达一半。它的一个想法是：尽早识别弱项目，终止它们，并滋养幸存者。规划也很重要。在福特汽车公司，作为美国第三大研发支出公司，北美车辆工程执行董事尼尔·W·雷斯勒表示：“前期花费的一美元[用于规划]可能会在后期节省10美元或100美元。”

隐形屏障。杜邦公司开始通过模仿摩托罗拉来使产品开发走上正轨。在皮蒂利奥·拉宾的帮助下，杜邦复制了摩托罗拉的并行工程风格：从产品开发的最开始就让制造和营销人员与科学家一起参与。杜邦的市场营销人员在实验室中邀请放射科医生评估胸部X光系统，而此时仍有足够的时间进行更改。该系统UltraVision在16个月内开发完成，时间是通常的一半，现已在约150家医院使用。诊断成像业务总监苏珊·R·林德曼表示：“这是我们在业务中最成功的市场推出。”

去中心化是另一个当前的流行词。通常，在中央实验室和运营业务之间存在着一条看不见但几乎无法跨越的障碍。英特尔公司董事长戈登·E·摩尔在共同创办成为硅谷祖父的费尔柴德半导体公司时发现了这一点。“随着公司的发展，将想法从实验室转移到各个部门变得越来越困难，”摩尔说。事实上，初创公司在费尔柴德自己使用这些想法之前就已经使用了它们。所以英特尔在去年将研发投入提高了26%，根本没有任何中央实验室。它通过运营部门进行所有研究。

英特尔并不是唯一一个去中心化的公司。曾经是一个庞然大物的AT&T贝尔实验室，现在对大多数与之相关的人来说主要只是一个徽章上的名字。大多数人接受来自AT&T业务单位的指令。这种权力的变化在1月1日得到了确认，当时从贝尔实验室领取薪水的21,000人中有三分之二开始从AT&T的运营业务领取薪水。去中心化在即将推出的Eo中得到了回报，这是一种结合了计算机、电话和草图本的产品，源于AT&T的研究人员、产品规划者和企业合作伙伴之间异常坦诚的讨论。这种精简也帮助AT&T吸收了去年7%的研发支出削减。

当然，这并不意味着贝尔实验室变成了某种工作坊。虽然对当前产品的关注更多，但AT&T仍将10%的研发投入用于基础研究，与之前相同。而且仍然有空间给自由精神。贝尔实验室通信服务的集团技术官约翰·H·戴维斯说，当他看到未经授权的工作进行时，如果对他来说似乎值得，他会眨眼：“我的角色不是去打压那些需要生存的东西。”

弗兰克·P·卡鲁巴在1991年从惠普被聘用时，以类似的方式去中心化了飞利浦电子的研发。飞利浦的研发曾经100%由总部资助。这使得实验室在利润下降和产品老化的危机期间与商业需求隔绝。因此，执行副总裁卡鲁巴将总部的份额削减到30%，迫使研究人员向运营部门寻求工作。卡鲁巴将外围研究外包给欧洲和美国的大学。他还组建了一个团队来收集所有新产品的创意——“以免低层管理者让一些绝妙的想法夭折，”这种情况曾经经常发生。

IBM曾经封闭的研究人员被迫迅速学习创业。三年前，他们创建了一台超级计算机，用于从千兆字节的数据中生成彩色3D图像。IBM研究部门没有将其交给一个业务单位，以免它被遗忘，而是成立了一个内部初创公司来开发和销售它。在苏黎世，IBM的实验室甚至使用测试生产线制造专门激光器，出售给电信行业。

当然，过于关注短期问题和成本节约可能会导致公司在几年后缺乏新想法。工业研究院执行董事查尔斯·F·拉尔森表示，退休激励措施已经从许多美国实验室夺走了智力资源。海外实验室也面临许多相同的问题。自1989年以来，日立有限公司的先进研究实验室将资本设备支出大约减半以节省资金。实验室总经理浅井庄次郎表示，在经历了这样的削减后，“我们可能无法开展一些宏大的新事业。”

不过，不要假设让商业类型在研究中拥有更多发言权必然会导致短期思维。福特研究实验室的执行董事威廉·F·鲍尔斯表示，一旦双方建立了信任，管理者实际上可能会敦促研究人员专注于长期需求。ABB的泰德蒙也同意：“商业经理往往拥有与实验室人员一样长远的视野。”

重磅炸弹。在增长最快的公司中，商业与实验室之间的区别可能很难察觉。这在生物技术领域尤为如此。在奇龙公司，研发占去年销售额的82%。当然，赌注在于，现在的大量支出将产生一系列重磅产品，使奇龙在未来几年中处于有利位置。

像奇龙这样的公司并不是凭空增加研发支出，他们在不那么引人注目的行业中的同行也不是。想要增长的公司必须播下新的种子。但他们比以往任何时候都更加谨慎地管理资源。用总统的话来说，这正是他们应该做的事情。