克里斯·斯特芬是否对自己太苛刻？ - 彭博社

当花旗集团董事长约翰·S·里德寻找一位有魄力的外部人士来帮助他修复这家陷入困境的银行巨头时，克里斯托弗·J·斯特芬似乎是个自然人选。别管斯特芬在四月时仅仅工作了11周就突然离开了东曼·柯达公司的首席财务官职位。他与柯达董事长凯·R·惠特莫尔的冲突可以轻易解释：柯达那种内向、谨慎的文化无法容忍一位愿意挥动斧头的强硬转型专家。

无论如何，这就是华尔街的故事。当斯特芬到达时，投资者将柯达的市场价值抬高了20亿美元，但在他离开时又将大部分价值收回。然而，对斯特芬在九家公司间跳槽的深入审查表明，这位51岁的高管在融入方面一直存在持续的问题。在董事会越来越多地寻求外部帮助的时刻，斯特芬的故事强调了一个简单的事实：个性很重要。“找到不同但又不太不同的外部人士之间有一条细微的界限，”管理大师大卫·A·纳德勒说。

孤狼。无论克里斯·斯特芬在哪里工作，这位魁梧、声音低沉的高管都因其智慧和敏锐的财务技能而受到赞誉。他擅长从不同的资产中榨取利润，并且是一位贪婪的成本削减者。虽然他的方法极其有效，但批评者指责他的无情风格过于依赖数字。他的强烈野心导致了与同事的冲突历史——一份不和谐的简历，表明他突然离开柯达并不令人惊讶。“克里斯总是认为自己是对的，”一位前克莱斯勒公司的高管说。“这是一种可能让他陷入麻烦的自信。”

商业周刊还发现，柯达的爆炸事件回响着12年前在芝加哥郊区一家公司短暂任职的经历——这是斯特芬在他的官方简历中省略的部分。1981年1月，38岁的斯特芬成为一家快速增长的钢铁服务公司——联合管道公司（Allied Tube & Conduit Corp.）的首席财务官。他在11周后于3月离职。董事长西奥多·H·克伦格（Theodore H. Krengel）表示，当他的新首席财务官开始在没有咨询的情况下进行变更，并在董事会会议上提出他没有与老板讨论的想法时，两人发生了冲突。当克伦格得知斯特芬在柯达的麻烦时，他并不感到惊讶。“这个家伙对我也做过同样的事情，”克伦格说。“他是我见过的最糟糕的团队合作者。”

在离开柯达后的第一次采访中，斯特芬表示他确实为联合管道工作过——但主要是作为顾问。（联合的记录显示他是全职员工。）斯特芬坚称他与克伦格之间“绝对没有问题”，并指出克伦格所讲的故事“并不是我记得的样子，但我年纪大了。”至于简历中的空白，斯特芬表示他也省略了兼职咨询和教学工作。“我没有什么好隐瞒的。我所做的几乎与我在简历中所表述的一致。”

即使不考虑联合管道的因素，斯特芬的背景也给约翰·里德和花旗集团带来了很多问题。其中最主要的问题是花旗是否有能够容纳斯特芬这种强硬风格的文化。在柯达和霍尼韦尔公司（Honeywell Inc.）期间，斯特芬从1989年到1992年底担任首席财务官，这位强势的高管在建立在共识基础上的同事环境中制造了摩擦。至少在霍尼韦尔，几位董事会成员表示，斯特芬被认为缺乏“人际交往能力”，使他失去了成为首席执行官的机会。克莱斯勒则不同。作为1981年至1989年的控制官，斯特芬与人发生了冲突。但他在汽车制造商粗犷而激烈的文化中更为合适。

餐巾纸计划。斯特芬是底特律人，他凭借密歇根大学的数学学位和韦恩州立大学的MBA开始了他的职业生涯。他的财务技能和想象力很早就显现出来，但他的雄心壮志也同样明显。几位猎头表示，他在他们的圈子里是一个愿意跳槽的高管，颇有名气。一位猎头回忆起与他进行过多达20次的电话交谈。在1980年和1981年之间的12个月内，斯特芬换了三份工作。他从IC Industries（现在的惠特曼）跳槽到凯悦，再到盟友，最后终于在克莱斯勒找到了控制器的职位。

当他到达时，克莱斯勒正经历着剧烈的重组，刚刚接受了政府的救助。斯特芬立即投入工作。“他是从资产负债表中榨取现金的最佳人选，”前克莱斯勒财务高管、现任RJR Nabisco Inc.财务主管的弗雷德里克·W·祖克曼说。斯特芬是克莱斯勒内部圈子的一员，负责做出生死攸关的未来决策。会议通常很激烈，高管们热烈讨论计划。一些人记得斯特芬的争论比大多数人都要激烈，当他的观点未被接受时，他的反应也不太好。

这种态度与当时的首席财务官罗伯特·S·“史蒂夫”·米勒产生了摩擦。“克里斯的自我意识开始膨胀，”另一位前高层高管回忆道。“他认为自己比史蒂夫更有资格担任首席财务官。”内部人士表示，米勒反过来认为斯特芬缺乏对数字与汽车制造商业务之间相互关系的理解。这场冲突并没有发展成大问题，因为克莱斯勒的文化容忍强势高管之间的分歧。“那就是克莱斯勒董事会的生活，”其中一位高管回忆道。“伊阿科卡在那儿充当裁判。当他做出决定时，争论就停止了。”

在克莱斯勒工作了八年后无法晋升，斯特芬选择离开——去霍尼韦尔。1988年，该公司遭遇重大亏损，并传闻成为收购目标，位于明尼阿波利斯的公司陷入困境。斯特芬于1989年作为首席财务官到达时，管理层已经开始规划一个扭转局面的战略。他帮助将这些想法提炼成一个简单的五点计划，并在一个晚上用两张餐厅餐巾纸草拟出来。斯特芬后来将这些餐巾纸装框并挂在他的会议室里，成为同事们心中怨恨的焦点，因为他们觉得他在抢夺团队努力的功劳。“克里斯说这是他的计划有点夸大其词，”霍尼韦尔企业规划师劳伦斯·W·斯特朗霍纳说。“他并不是一个救世主。”

“孤立。”虽然斯特芬在华尔街赢得了赞誉，随着扭转计划的展开，一些霍尼韦尔的高管抱怨他表现得像个牛仔。他们声称，斯特芬并没有等待霍尼韦尔内部形成共识，而是向投资者宣布他的想法，并利用产生的压力来推动内部合规。其他人则称赞这一策略是让霍尼韦尔摆脱麻木的手段。另一个常见的抱怨是斯特芬没有花时间去了解霍尼韦尔复杂的运营。一位经理表示，斯特芬甚至从未访问过位于明尼阿波利斯总部附近的霍尼韦尔运营。“他几乎完全从财务的角度看待问题，”这位高管说。外部董事也表示：“你必须对公司的其他部分有所了解。他没有。如果你不了解，你就必须表现出学习的兴趣。”

1991年，Steffen与Honeywell的两位顶级运营高管之间的 discord 变得如此尖锐，以至于当时的董事长James J. Renier请了一位外部“团队合作”顾问来帮助修复关系。顾问John L. Brekke表示，Honeywell的紧张局势并不比他在其他公司看到的更糟。然而，他补充道：“Chris很难理解成为Honeyweller意味着什么。这是一个非常关心员工的组织。有时，他感到自己被孤立。”

Steffen对他在Honeywell的岁月不愿评论，只说：“你永远不会离开一个地方，而那里没有人说些什么。”而且，某种程度的对立是可以理解的：Steffen是一个被引入以振兴一家沉睡公司的强硬外部人士。他促成了数千人的解雇和一个主要部门的出售。“也许Chris是来自Honeywell内部那些不喜欢我们采取的措施的人的批评的引雷针，”Renier说，他仍然是Steffen的支持者。“Chris是一个优秀的CFO。”

然而，个性冲突和他缺乏运营经验，帮助破坏了Steffen接替Renier的雄心。“当Chris到达时，绝对没有任何先入之见认为他不能成为CEO，”一位董事说。但在选择的时候，“根本没有真正考虑过他，”这位董事说。“他是一个非常有才华的人，但他必须明白，公司不是一个巨大的机器。他必须能够与人打交道。”

忧虑。Kodak的Whitmore不会评论他在聘请Steffen作为CFO时对其背景的关注程度。但他说他想要一个强硬的人。与Honeywell一样，Kodak多年来一直在挣扎。从1985年到1991年的三次无效重组并没有帮助。

尽管在纽约罗切斯特开始工作之前，斯特芬就已经在利用华尔街来指导内部的柯达辩论。在他被任命后不久接受《商业周刊》采访时，他表示柯达应该将其债务与总资本的比率从59%降低到30%到40%之间。这是柯达之前未曾公开接受的数字，并且这使公司承诺出售一个主要部门。随后，斯特芬再次加大压力，承诺投资者将在六个月内提出一个扭转局面的计划。

华尔街的许多人开始将该计划视为斯特芬的计划——这是他竭尽所能鼓励的印象。而柯达的高管们则对斯特芬的公开姿态感到敏感，认为这正在夺走惠特莫尔的角色。当《商业周刊》希望在二月份采访斯特芬以撰写个人特写时，柯达的公关部门要求文章明确指出是惠特莫尔聘用了斯特芬，并且是他在推动扭转计划。

在花旗，斯特芬的到来引起了一些忧虑。作为高级执行副总裁，他将负责银行的内部运营、控制和生产力项目。一些人担心在这家自1990年底以来已经裁减了大约17,000个工作岗位，或20%员工的公司中会有更多的裁员。“我们难道不是已经过了大规模削减成本的阶段吗？”一位花旗的老兵问道。“这显然增加了焦虑，”另一位说。

作为花旗的六位高管之一，斯特芬将发现自己身处一个高度政治化的环境，这或许更像克莱斯勒而非柯达。消息人士称，顶级高管们并不害怕在内部争斗。“我告诉你，他不会进入一个真正友好的氛围，”一位内部人士说。但这对像克里斯·斯特芬这样的人来说，可能不会造成困扰。