在完成转弯后，UPS确实交付了 - 彭博社

在1990年，大黄正在考虑解雇大棕。东曼柯达公司的高管们决心减少他们使用的包裹承运人数量，而联合包裹服务公司的糟糕态度使其被列入了濒危名单。“每当我们询问他们关于特殊服务或折扣时，我听到的都是同样的回答：‘这对我们来说不是最佳利益，’”柯达全球运输服务经理特伦斯·M·戈隆布说。“好吧，这可不是我从他们的竞争对手那里听到的。”

如今，戈隆布从UPS那里听到了不同的旋律。作为对他投诉的回应，UPS在柯达位于纽约罗切斯特的总部安排了一名全职服务代表。这个包裹承运人正在向柯达展示如何降低运输费用。更令人惊讶的是，UPS还向柯达提供大宗货物运输的折扣。“这完全是另一家公司，”戈隆布说。他没有解雇UPS，而是将柯达的业务提高了15%，达到了每周50,000个包裹。

戈隆布并不是唯一一个感受到UPS内部人士所称的亚特兰大公司天鹅绒革命影响的客户。在失去业务给联邦快递公司和道路包裹系统等激进竞争对手后，UPS首席执行官肯特·C·“奥兹”·尼尔森一直在彻底改革这家全球最大的包裹承运人的商业模式。曾经的“我们知道什么对你最好”的专横态度已经不复存在，取而代之的是UPS强调客户满意度。灵活的取件和送货时间以及定制的运输计划可供企业客户选择。UPS还向大宗发货商提供折扣价格（表格）。

住宅度假。更重要的是，这家公司，其无处不在的巧克力棕色卡车象征着其在1980年代初包裹行业的主导地位，在过去两年中花费了大约20亿美元用于新技术，以实时跟踪货物运输。而这种转变并没有止步于此。为了捕捉更多高利润的商业业务，UPS正在做几年前难以想象的事情：它正在逐步减少曾经是其主要收入来源的住宅配送。到目前为止，这一战略已产生明显的改善。一些分析师认为，这家员工持股公司今年的净收入应增长4%，达到约8亿美元，收入增长8%，达到179亿美元。这听起来可能并不算好。但考虑到UPS的核心业务——地面包裹配送，已经平稳了三年，而竞争对手却在不断增加市场份额，这实在是一个相当了不起的成就。“考虑到他们的规模，他们的增长速度真是太棒了，”唐纳德森、卢夫金和詹雷特证券公司的运输分析师保罗·R·施莱辛格说。

对一家公司进行这种开放式心脏手术涉及相当大的风险。通过强调企业货物运输而非家庭配送，UPS失去了来自目录零售商的业务。公司承认，来自这些零售商的货物运输量每天减少了10万个包裹。而在家中的新努力恰逢UPS管理层一直在努力修复公司亏损的海外业务。经济衰退的放缓，尤其是在德国，正在抑制包裹运输量的增长。总的来说，自1988年以来，UPS在海外业务上损失了10亿美元。

尽管如此，55岁的纳尔逊表示，他别无选择，只能改变客户对UPS冷漠和僵化风格的看法。竞争对手一直在挑选UPS的许多最佳客户。位于匹兹堡的Roadway Services Inc.的Roadway Package System特别成功，得益于体积价格折扣和追踪及计费技术的创新等策略。

到1990年，UPS的利润率从1988年的近7%滑落至4%左右，纳尔逊决定采取行动。作为巴尔州立大学的毕业生，他于1959年在印第安纳州加入UPS担任销售员，纳尔逊下令对UPS的商业方法进行全面审查。他任命了四位高级执行官——市场营销主管约翰·W·奥尔登、国际负责人唐纳德·W·莱登、工程专家查尔斯·L·沙弗和首席财务官埃德温·A·雅各比——进行UPS缺陷的深入评估，并确定如何更好地应对竞争对手。

痛苦的变革。第一步是加强奥尔登在UPS总部的市场营销团队，以接触客户。多年来，市场营销团队仅由七人组成——人数太少，无法处理现有客户和潜在客户的问题。到1992年，员工人数增加到175人，每年处理6000个企业咨询。接下来是与25000名客户进行面对面的访谈，以了解他们需要什么服务和产品。一个结果是：在2月份，UPS开始提供三天保证送达服务。该服务针对希望确保但不一定快速送达的客户，费用比第二天送达低20%。

UPS还在新技术上进行了大量投资。为了帮助追踪货物，司机现在携带一个计算机夹板，可以数字化接收包裹的人的签名。而在2月份，司机开始使用手机技术将实时追踪信息从他们的卡车传输到中央计算机。

UPS新战略的一个元素特别令人痛心：尽管自1907年成立以来，家庭配送一直是UPS业务的关键，但决定强调企业业务。高管们不得不面对现实：将一托盘VCR送到单一商店的利润远高于将其中一个VCR送到乡村家庭。为了强调这一点，UPS在1991年放弃了单一定价公式。“我们一直以为自豪的是说，你的祖母支付的价格与通用汽车的价格是一样的，”尼尔森回忆道。现在，通用汽车得到了优惠；而奶奶却没有。自1991年以来，UPS的住宅配送费率平均每年上涨11.4%。相比之下，商业费率每年仅增长3.4%。

更高的住宅费率让许多目录零售商感到愤怒。一些商家已将业务转向其他地方。位于纽约新罗谢尔的Lillian Vernon Corp.是一家销售中等价格礼品的目录商，已将对UPS的依赖从两年前的86%减少到今天的53%。

然而，总体而言，UPS的新定价灵活性似乎正在取得成效。UPS甚至吸引了一些目录商的新业务。今年春天，位于威斯康星州多奇维尔的Lands’ End Inc.将其隔夜航空合同从行业领导者联邦快递转向UPS，作为更大范围的谈判地面和航空协议的一部分，以控制费率上涨。“我们不指望UPS犯任何错误，”联邦快递首席财务官艾伦·B·格拉夫（Alan B. Graf Jr.）说。“我们必须保持创造力以保持我们的领先地位。”

到目前为止，总部主导的企业文化改革在现场的经理和主管中几乎没有遇到抵制。再培训起到了帮助作用。超过500名经理被送往密歇根州立大学的商学院参加为期一周的研讨会，教授们指导员工以客户服务的角度思考。促使高管遵守的一个更有说服力的理由是UPS的薪酬计划。每年，UPS的税前利润的15%用于购买公司股票，这些股票分配给从入门级主管到更高层的员工。“我们有25,000名拥有者经理，他们几乎将自己所有的资金都投资于这家公司的股票，”尼尔森说。“他们知道，如果我们不改变，其他人会改变，而你的毕生积蓄就会随之而去。”

UPS的股票没有公开市场，但根据它从退休或辞职员工手中回购股票的价格，过去10年股票的价值以23.1%的复合年增长率上升。这对一些人来说意味着相当可观的积蓄。尼尔森本人拥有356,853股，价值660万美元。

司机戏剧。新的文化并没有改善与代表165,000名司机和包裹分拣员的团队工会之间有时紧张的关系。团队工会主席罗纳德·凯里长期以来一直抱怨UPS对待其成员的方式。例如，一些司机被告知每小时必须完成15次送货或取件，无论交通状况如何。凯里并不排除在工会合同于7月31日到期时发生罢工的可能性。

要帮助UPS在海外的疲软业务，单靠以客户为中心的态度是不够的。尽管欧洲的包裹量持续上升，但增长不足以弥补UPS建立办公室和仓库的高昂前期成本。不过，有一些令人鼓舞的迹象：UPS最近与通用汽车欧洲签署了一份合同，提供及时交付汽车零部件的服务。

毫无疑问，UPS现在在应对国内严峻市场方面的状况要好得多。在一个更以联邦快递而非UPS而闻名的时代，UPS可能再也无法像十年前那样称霸。几乎每个竞争者都在强调客户服务并提供大幅折扣。不过，货运行业正在扩张。根据市场研究公司Colography Group的数据，美国的货运量每年增长14%。只要能够保持客户满意，Big Brown就有足够的空间继续发展。