再造：超越流行词 - 彭博社

企业再造：商业革命的宣言

作者：迈克尔·哈默和詹姆斯·昌皮

哈珀商业 x 223页 x $25.00

每个月，我们的高级管理层都会参加某个研讨会，然后带着一种新宗教回家。我们只是屏住呼吸，直到他们厌倦它。

--未具名的经理，在《企业再造》中引用

这里有一个想法，它将比你能屏住呼吸的时间长得多：再造。这是自质量运动以来最热门的管理概念。它使前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默（创造了这个术语）成为备受追捧的导师。它还推动了总部位于剑桥（马萨诸塞州）的CSC/Index公司，该公司与哈默共同构思了这一方法，成为咨询行业的前沿。每年成千上万的经理们涌向哈默的研讨会，而CSC/Index预计其收入将在今年达到1.5亿美元，五年前仅为2800万美元。

已经有许多关于这个主题的书籍纷纷出版，从《流程创新：通过信息技术再造工作》（哈佛商学院出版社）到即将出版的《业务流程再造：市场主导的突破策略》（约翰·威利父子公司）。但你应该花时间和金钱的第一本书是再造的创始人——哈默和CSC/Index董事长詹姆斯·昌皮的作品。

事实上，在撰写《企业再造》时，哈默和昌皮对商业书籍类型进行了急需的再造。一方面，他们的书只有223页，简明扼要。另一方面，它提供了大思维和具体细节：它阐明了再造的重要性，并提供了实践经理所需的操作信息。更重要的是，哈默和昌皮使一个可能平淡无奇的话题变得有趣。再造可能是自汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》以来，写得最好、论证最充分的面向管理大众的商业书籍。

这个让美国企业热烈讨论的想法究竟是什么，为什么它会如此盛行？虽然一些怀疑者声称再造不过是裁员的委婉说法，但作者将这个术语定义为“对业务流程的根本重新思考和彻底重新设计，以实现对成本、质量、服务和速度等关键、当代绩效指标的显著改善。”信息技术的创造性使用是至关重要的，不仅仅是为了计算机化任务，而是要从头开始，抛弃传统，重新构建工作的组织方式。

再造的一个核心思想是，大多数公司的工作组织效率低下，围绕着Hammer和Champy所称的“职能孤岛”的专家，如会计或市场营销。“参与过程的每个人都向内看自己的部门，向上看自己的老板，但没有人向外看客户，”作者们辩称。

这解释了为什么IBM信用公司，这个为公司计算机安排融资的“大蓝”单位，以前需要整整六天的时间来批准一份贷款申请——尽管实际工作只消耗了90分钟。文件曾经在一个专家和另一个专家之间传递。现在，一个人从头到尾处理一个请求。再造将周转时间缩短到仅四小时，涉及的人员数量也减少了。

令人惊讶的是，Hammer和Champy承认，7成的再造努力“未能取得任何结果”——这并不是你想象中会激发如此多兴趣的成功率。经理们继续追随这一潮流的原因在于，当再造成功时，结果是如此显著。成功的再造努力产生了“绩效的量子飞跃”，正如Champy和Hammer所说，而不是10%或20%的提升。

大多数重组努力失败，作者说，因为人们抵制它们。“让人们接受他们的工作生活——他们的工作——将经历根本性的变化，这不是一场在单一战斗中赢得的战争，”他们承认。“这是一场从重组开始到结束的教育和宣传运动。”成功的公司是那些为变革提出有说服力论据的公司。

在哈默和钱皮引用的众多例子中，有详细的案例研究，由领导主要重组运动的经理们亲自讲述，涉及霍尔马克卡片、塔可钟、资本控股和贝尔大西洋。这些努力用生动的，有时是传教士般的语言描述。霍尔马克卡片公司将其转型称为“旅程”。在重组之前，霍尔马克需要两到三年的时间才能将一系列贺卡从概念推向市场。它发现，在这段时间的90%里，工作都停留在某人的收件箱或发件箱中。从概念交给霍尔马克的创意团队到产品进入印刷部门，工作被交接了25次。

为了减少浪费时间并激发创造力，公司将之前因学科、部门、楼层甚至建筑物而分开的人员聚集在一起。结果是：霍尔马克的艺术家、作家、市场营销人员和生产人员的综合团队在一年内推出了新系列。霍尔马克的经验，像IBM信用的经验一样，强调了一个关键的重组原则：工作最好围绕结果组织，而不是围绕销售或生产等任务。

虽然这些档案捕捉了实现显著改善的经理们的热情，但它们未能客观地处理重组努力显然必须造成的创伤。百事可乐公司的塔可钟将重组过程比作“发现之旅”。这次旅程帮助塔可钟，从10年前的5亿美元地区公司，变成了30亿美元的全国快餐连锁店。我们被告知，重组导致的事情之一是创造了一种每小时能生产多达900个塔可饼的机器，以及将烹饪从餐厅转移到中央厨房以节省成本的决定。我们没有被告知的是，由此失去了多少工作岗位。

最终，重组意味着以更少的资源做更多的事情——不仅是更少的时间，还有更少的人。这意味着个人的艰辛。但在这些艰难的时刻，这个想法注定会持久。