在康乃馨，雀巢进行最好的...削减开支 - 彭博社

多年来，Timm F. Crull 享受着他的独立。实际上，在1985年雀巢收购康乃馨公司后的五年里，当时担任康乃馨总裁的 Crull 仅与雀巢董事长 Helmut Maucher 通话两次。每年只被召回韦韦总部两次的 Crull 在几乎没有新老板干预的情况下管理着康乃馨。“我们可以几个月不联系，” Crull 回忆道。

那些日子已经过去。1990年末，雀巢将康乃馨和其他美国业务整合成一个年营业额74亿美元的食品巨头。在过去的一年里，62岁的 Crull 每个月都要在韦韦待一周。作为雀巢美国公司的董事长兼首席执行官，他正在努力重塑一个曾经庞大而低效的组织。

价格战。雀巢变得强硬，因为其美国单位的生活变得艰难。宝洁公司和菲利普·莫里斯公司等竞争对手正在削减成本。根据高盛分析师 Nomi Ghez 的估计，1990年，宠物食品和冷冻食品的激烈价格战使雀巢美国的营业收入下降了3%，降至约5.16亿美元。“我们知道如果不迅速采取行动，我们将无法保持竞争力，” Crull 承认。

打破雀巢保持被收购公司高管不变的传统，Maucher 将所有美国业务交给了 Crull。创始人 Stouffer Corp 的女婿 James M. Biggar 逐渐退休。“Timm 比我更相信集中化，” Biggar 说。

在 Maucher 的支持下，Crull 按照六个产品线重新组织公司。雀巢每年30亿美元的非冷冻食品业务，包括康乃馨蒸发奶、雀巢脆棒和 Friskies 宠物食品，统一在加利福尼亚州格伦代尔的一个屋檐下。Crull 还将配送中心的数量从20个削减到8个，并将全国115个销售办事处减少到22个。

这次精简在1991年导致了2.4亿美元的费用，但克鲁尔估计，这已经使雀巢美国的年度成本减少了1亿美元。例如，媒体购买现在通过一家代理商进行，而不是12家，雀巢正在从供应商那里挤出价格节省，例如纸箱板供应商，从43家减少到3家。

现在克鲁尔面临更艰巨的任务，即将雀巢从许多产品中的跟随者转变为行业领导者。为了重新夺回在冷冻晚餐和主菜中的市场份额，其斯托弗和瘦餐系列与康尼格拉公司的健康选择展开了一场血腥的价格战。雀巢现在与康尼格拉在第一名的位置上势均力敌。

尽管如此，根据信息资源公司，雀巢美国在婴儿配方奶粉、咖啡和巧克力糖果等竞争激烈的市场中仍然排名第三或第四。随着沃尔玛等大型商家越来越多地避开跟随者品牌，这可能会带来麻烦。“在这个行业中，第一品牌赚钱，第二品牌挣扎，而第三品牌几乎无法盈利，”博斯艾伦咨询公司的马克·C·帕尔蒂切利说。

艰难时期。这就是为什么克鲁尔不断寻找大猎物。“我们希望能进行一次大收购，”他说。但许多潜在目标要么价格过高，要么会给雀巢带来反垄断问题，因此克鲁尔不得不进行较小的交易。在1987年，他收购了位于纽约市的小型公司意大利面和奶酪公司，将1700万美元的冷藏意大利面品牌重新包装为Contadina品牌，并将其发展为一个1.38亿美元的全国业务。

不错——但仅靠这样的增加不足以推动销售以克服行业的缓慢增长。“他们必须找到很多5000万美元的收购才能有所不同，”一位顾问警告说。而食品领域的新产品成功就像当地市场的货架空间一样稀缺。因此，克鲁尔正在努力从他拥有的品牌中榨取每一分钱。在1991年，雀巢成功推出了一款以其巴特芬格糖果棒命名的冰淇淋棒。但其瘦餐冰淇淋却失败了。

这显示了雀巢美国在美国超市获得新市场的艰难程度。即使经济复苏也不太可能带回如今以价值为导向的消费者时代的美好旧时光。但无论他从美国前线带来什么消息，见多识广的蒂姆·克鲁尔会发现他曾经冷漠的韦韦老板正专心倾听。