重新定义波音 - 彭博社

淡入：一个宽敞而阴森的空飞机工厂。工人们低着头走出，向保安递交他们的身份证。切换到：一排挂着“待售”标志的房屋。新闻播报员说道：“今天是一个时代的结束，因为航空航天公司关闭了最后一个工厂……”

波音公司在1990年拍摄了这则虚假的新闻播报，作为对员工的末日警告，警示他们如果公司不找到改变的勇气，未来将会怎样。为了避免这样的命运，波音正以不寻常的紧迫感进行自我重塑。它在每位员工心中灌输需要变得更加灵活、注重成本和响应迅速的理念。高管们感到，波音的生存正岌岌可危。“我们希望确保十年后我们仍在电话簿上，”波音的新任总裁菲利普·M·康迪特说。

如今，波音不再需要虚假的新闻播报来激励员工——真实的新闻已经够糟糕了。在1月宣布计划削减35%的生产后，波音将在1994年6月之前裁减28,000名员工。1992年大约有10,000个职位被裁撤。波音的股价约为34，处于三年来的最低点。其客户，全球的航空公司，刚刚经历了又一个可怕的年份。过去三年的亏损在美国总计达到90亿美元。资金紧张的航空公司已经推迟了超过150亿美元的飞机支出。

现在，波音最大的客户，联合航空公司，正在准备进一步裁减，包括可能取消近50架飞机的订单。这将进一步削弱波音的订单积压，去年下降了100亿美元，降至826亿美元。而且大部分削减将发生在最痛苦的地方：1993年、1994年和1995年的交付。从去年夏天每月高达39.5架飞机，波音将在1994年中期将生产削减至仅21架（图表）。

舒适的空间。生存下去，度过有史以来最糟糕的航空公司低迷期将会非常困难。但波音真正担心的是，商业飞机行业正处于巨大的、长期的变化之中，这可能会危及波音在未来10年和20年的前景。美国在造船、机床和纺织等行业的主导公司已经看到它们的市场份额逐渐流失。他们担心喷气式飞机可能会是下一个。而且，他们不仅害怕现有的竞争对手。1991年，波音高管在访问日本时听到丰田汽车公司首席执行官丰田英二说：“我们在运输行业。我们的命运是进入飞机行业。”这个可怕的承诺仍在西雅图的走廊中回响。波音商业飞机集团总裁迪恩·D·桑顿说：“我们致力于不做IBM、Sears Roebuck和通用汽车所做的事情——即到达顶峰，成为最好的，然后变得肥胖和懒惰。”

因此，波音正在进行彻底的自我重塑。设计和制造飞机的每一个方面都在发生变化。在多年将其设计过程保密后，制造商现在在其777大楼中为联合航空和日本航空等关键代表提供办公空间。通过并肩工作，波音高管相信他们可以更好地预测客户的需求，避免后期昂贵的重新设计。

克里姆林宫。波音还在努力通过向准时库存转变，使其制造过程更快、更便宜、更高效。每一个可能的生产步骤都在被简化。例如，对于737，波音的目标是将生产周期从13个月缩短到6个月。总体目标是到2000年将成本降低25%到30%。

大多数员工都同意需要进行批发改革。但波音之前一直抵制这种善意的努力。不过这一次，航空公司危机正在推动这些变化。拥有最好的飞机已不再足够。从现在开始，随着航空公司面临财务困境，波音和其政府补贴的主要竞争对手空客工业将主要在定价和融资方面展开竞争。“我们以有吸引力的价格生产高质量、可靠产品的能力变得更加重要，”康迪特说。

这种重新审视其商业每一原则的意愿并不是波音的典型特征。其管理风格源于二战时期的军事生产，具有等级制度、僵化和保密的特点。“我们曾称他们为克里姆林宫，”UAL公司总裁约翰·C·波普笑着说。“现在，他们的态度开放得多。”

弗兰克·A·施朗茨，一位安静的爱达荷州人和前五角大楼官员，于1988年成为波音的董事长，是这场革命的发起者。他在1990年和1991年发起了一系列前往日本的考察任务。这些并不是通常的中层管理者的旅行。施朗茨坚持要求100名高管参加。在出发之前，每个人都必须消化18本关于日本质量的厚书。每个团队花了两周时间访问“世界级”公司，包括丰田、NEC、日本钢铁和小松。

曾经持怀疑态度的管理者们回来时感到震惊。关键在于将日本代表团所学的知识传递给波音的其他员工。因此，波音高管设计了一门课程来培训下一层管理者。名为“管理世界级竞争力”的四天课程旨在鼓励各个领域的创新和效率——从应收账款到金属弯曲。每位经理教导他的直接下属，这被称为“级联培训”方法。波音已经向大约15,000名经理教授了这门课程，今年计划将其教授给所有剩余员工，包括在其工厂车间的43,000名员工。

‘大时刻。’ 这些教训已经传递到波音最重要的项目之一，即其新的777喷气客机。接替康迪特担任777项目负责人的艾伦·穆拉利，是“以客户为中心”的大力倡导者。这位年轻的高管常常感叹：“这是大时刻！”穆拉利喜欢讲述航空公司客户的离谱要求：他们希望飞机的厨房和卫生间、管道等几乎可以在飞机客舱内的任何地方重新安置，且在几个小时内完成。当客户首次表达这种灵活性的愿望时，穆拉利回应道：“你们想做什么？”但在1995年5月，当第一架777从生产线下线时，其拥有者将能够在几个小时内重新安排飞机，配置成一、二或三种舱位，以适应当时的市场。

革命也在波音的伦顿部门进行，该部门生产737和757窄体飞机。该部门的总经理罗纳德·B·伍德德自豪地表示，他从日本回来后“成了周期时间的狂热者”。正是他首次坚持认为波音可以在仅六个月内建造一架飞机。官方目标是1998年。伍德德认为他将在1996年实现。通过简化程序，他已经将737的组装时间缩短了五天，757则缩短了九天。空客正在关注。“六个月是个高要求。如果波音能在保持质量标准的同时做到这一点，那将是一个突破，”一位法国的空客官员说。

及时生产。在伍德德改善效率的想法中，有一个观念是“库存是邪恶的”。传统上，波音会过量库存以防止短缺。而且，由于库存在母公司的账面上，部门经理从未知道持有零件的成本。但伍德德曾管理波音在加拿大的德哈维兰通勤飞机部门，该部门不得不借钱来融资库存。因此，当他在1991年接管伦顿时，他让经理们对库存负责。伍德德的目标是在1992年将库存削减8500万美元；他削减了1亿美元。“成本是头号任务，”他观察到。

最终的成本控制将通过准时库存实现，这是一个雄心勃勃的目标，对于一个最大产品有六百万个零件的公司来说。在波音位于华盛顿埃弗雷特的工厂——世界上最大的工厂，巨大的机身部分和绿色金属零件静静地等待着工人将它们夹紧和铆接在一起。正是在这里，在组装的最后阶段，库存成本最高。埃弗雷特总经理詹姆斯·T·约翰逊旨在改变这一现状。他已经将747的45天组装周期缩短了五天。他还与六个最大的供应商启动了一个试点准时项目：诺斯罗普、沃特、波音的威奇托工厂，以及三家发动机制造商，通用电气、普拉特·惠特尼和罗尔斯·罗伊斯。“我们希望零件能够滚滚而来，直接到达它们将在飞机上安装的位置，”约翰逊说。

这些变化在新工厂中最为明显。波音正在华盛顿弗雷德里克森建设一座价值4.5亿美元的机翼结构工厂，当时研究团队前往日本。借鉴日本的想法和他们自己的工人，制造部门的高管们将新工厂布置成一条直线以提高效率。流动时间从100天减少到15天。原材料库存从六个月减少到六周。平均批量从16减少到仅仅两个。“下周在埃弗雷特需要的零件，我们今天就正在生产，”负责弗雷德里克森工厂的尼尔·福克说。

在距离波音埃弗雷特工厂约一英里的另一栋建筑中，是公司最有前景的新理念实验室。这里有350人的团队正在开发波音最新的衍生产品——767的货运版本。为了说服联合包裹服务公司选择它而不是空客或麦道公司的现有产品，波音冒了很大的风险。今年一月，它承诺在惊人的28个月内设计和建造UPS的新飞机，远低于通常需要的38个月。而且飞机制造商将喷气机的价格定得如此之低，以至于除非能够大幅降低成本，否则将会亏损。现在，项目经理格雷斯·M·罗伯逊在一块写着“26周到推出”的标牌下，忙于保持进度。这是一个试点项目，”她说。“我们希望开发可以应用于其他衍生产品的流程。”

警惕。不出所料，对于每一个推动该计划的经理来说，都有数十名员工心存疑虑。许多人意识到波音需要改变。但有些人对口号和无休止的会议及培训课程翻了个白眼。蓝领工人和工会成员尤其警惕。波音旨在“赋权”他们提出更高效的工作方式。然而，他们越是让事情运转得更高效，就越可能使自己的工作变得不必要。而且，公司对其温和工会的强硬态度让许多工程师感到失望。

问题是，由于严重的债务负担压在资产负债表上，传统的贷款来源枯竭，航空公司可能无法支付波音的飞机，无论价格多么便宜。“在90年代，行业将受到资本短缺的驱动，”爱尔兰租赁公司GPA Group PLC的首席战略家肯·霍尔登说。波音正在敦促美国政府通过税收减免或其他激励措施来帮助航空公司缓解财务压力。

到2010年，飞机制造行业可能会有全新的形态。飞机可以由三大洲的工程师团队设计，零部件可以在多达八个国家制造。波音希望通过教导新一代接受变化和展望未来来保持其领导地位。“在这里，关注的是15到20年，”康迪特说。不过，这可能还不够。丰田就有一个100年的计划。