为什么多个头脑比一个头脑更好 - 彭博社

团队的智慧：创造高绩效组织

作者：乔恩·R·卡岑巴赫和道格拉斯·K·史密斯

哈佛商学院 - 291页 - $24.95

“如果你想把事情做好，就自己动手。”你一辈子都听过这个陈词滥调。也许你相信它——尽管公司刚刚把你送到一个团队建设的静修会上，在那里你和同事们被迫依赖彼此攀爬绳索或在横梁上保持平衡。

好吧，再想想。粗犷个体主义的时代已经结束。就像树莓茶、共同牺牲，以及担心支付保姆的社会保障一样，团队正在流行。无论你是MBA候选人、蓝领工人，还是企业经理，你很可能很快就会发现自己被期望进行合作。通用电气公司已将自我管理工作团队作为其组织方法的核心，甚至在一些工厂中没有监督员。摩托罗拉公司在手持手机领域重度依赖团队来击败日本竞争对手。在3M公司，团队对于实现从过去五年中创造的产品中获得一半年度收入的目标至关重要。

为什么会有这么多的喧嚣？领先的商业思想家和高管们相信，团队通过融合几个人的技能、经验和见解，可以超越任何个人。对这一概念的兴趣受到另外两个管理趋势的推动：质量运动，其中团队发挥着关键作用，以及“再造”，它要求建立跨学科团队来处理特定任务，而不是围绕传统职能如市场营销和财务进行组织。例如，在美国电话电报公司，一个团队由来自市场营销、财务和工程的成员组成，旨在为所有产品线的小企业构思产品创意。

尽管有很多吵闹，但团队往往是浪费时间和资源的。关于这个主题的许多书籍也是如此——通常是一些简单的成功公式的剪辑工作。麦肯锡公司的两位顾问乔恩·R·卡岑巴赫和道格拉斯·K·史密斯的《团队的智慧》则不同，这是一本引人入胜的入门书。这是一本深思熟虑且写得很好的书，里面充满了有时令人着迷的例子。

为了探索如何组建团队、领导团队并使其有效运作，卡岑巴赫和史密斯采访了数十个组织中的数百名团队成员，包括花旗银行、韦尔哈泽、礼来、惠普、女童子军——甚至是神秘的麦肯锡本身。他们讲述了在伯灵顿北方铁路公司，一个七人小组如何为该铁路公司创造了十亿美元的业务，以及摩托罗拉的一组如何改善质量并降低公司连接器业务的成本。

作者们还分析了失败的案例。他们描述了一个在半导体公司“被困”的小组，其中九名成员都无法承担领导责任。这个团队负责开发定制微芯片，但缺乏紧迫感和热情。当被问及如何接近目标时，一名成员回答：“我们会开车冲下任何我们到达的桥。”作者们得出结论，成员们没有共同的目标或方法，他们的个人承诺很弱，缺乏决策能力。

作者们表示，那个团队实际上只是一个“组”。在这样的组中，个人成就仍然是最重要的。在这里定义的团队中，成员们对彼此的个人成长和成功深感承诺并负有责任。只有团队的表现被评估。广泛的团队讨论、辩论和决策使整体大于部分之和。

正如你可能预期的，卡岑巴赫和史密斯识别出成功团队的几个共同要素。他们的结论：

-- 保持团队小型，理想情况下成员少于10人。在较大的团队中，达成一致和目标更为困难。

-- 混合具有互补技能的人。大多数团队不仅需要具有不同技术或职能专长的成员，还需要擅长解决问题的人和擅长决策的人——这两种才能是不同的。

-- 让团队致力于共同目标。许多团队失败是因为他们随意接受不具挑战性、精确或现实的目标。

-- 为了保持专注，设定具体的绩效目标，例如在通常时间的一半内将产品推向市场。

这些建议中的一些可能看起来是常识。作者努力强调某些要点——例如设定目标的重要性——以至于他们的讨论变得冗余。这本书还有一个令人烦恼的弱点：为了避免冒犯任何人，作者在描述失败时省略了公司名称。

即便如此，你很难找到更好的指南来形成许多人认为是“未来组织”的基本构建块。如果你一直喜欢独自行动，请保持开放的心态。随着团队承担重大企业任务，成为其中一员将扩大而不是减少你的影响力和责任。