从底层重新思考身份识别 - 彭博社

贝基·罗洛夫从未打算彻底改变她的公司。两年前的一个晚上，在明尼苏达州布卢明顿的客厅里，IDS金融服务公司的副总裁正在翻阅一份关于员工流失率高达15页的内部公司报告。她所读到的内容因缺乏洞察力而令人作呕。“我的胃很痛，”她回忆道。

对罗洛夫来说，这个表面上处理得很肤浅的流失问题最终会从美国领先的财务规划公司内部腐烂，该公司的员工为客户制定计划并销售IDS的共同基金、保险政策和年金。IDS非常盈利并且快速增长——就像今天一样。但是，加上其他问题，比如错误频出的后台操作，IDS的高流失率可能会阻止这家位于明尼阿波利斯的公司抵御越来越多的新竞争对手，并威胁到其在母公司美国运通公司（见图表，第111页）日益衰退的帝国中作为杰出表现者的地位。

几天后，愤怒的罗洛夫和另一位愤怒的同事，零售银行副总裁比尔·肖尔茨，走进了IDS总裁杰弗里·E·斯蒂夫勒的办公室，要求彻底改革公司。他们希望成立一个“设计团队”，从IDS的基层招募人员，考虑从财务规划师的佣金结构到后台操作的所有问题。罗洛夫，负责IDS保险产品业务，告诉她的老板：“在你听我们说之前，你是无法完成任何工作的。我们不会放弃。”

斯蒂夫勒不得不承认，IDS面临着严重的挑战。IDS金融服务公司拥有6,776名规划师，曾凭借其创新的计算机化退休规划方法独占市场。但未来充满了竞争对手，比如美林证券公司，它已经将大量经纪人转变为财务顾问，并在过去两年中撰写了40,000份财务计划，以及美国第一大保险公司保诚保险公司，也在进行类似的举措。如果IDS继续看到只有30%的规划师能坚持超过四年——而每届第一年的班级中有一半的人退出，IDS就无法竞争。斯蒂夫勒认为，过去有效的方法在未来将行不通。

扭转。随着时间的推移，斯蒂夫勒逐渐接受了罗洛夫的整个想法。结果：IDS 1994，一个全面的公司重塑，计划在明年推出，恰逢前投资多元化服务公司成立100周年。在完成之前，这次重塑可能会在四年内花费10亿美元——这笔资金将从IDS内部的其他地方重新分配，前提是它承诺为IDS带来20%的回报。这次改革可能是迄今为止由一家大型金融服务公司尝试的最深远、最痛苦和最具风险的改革。

IDS的规划者仍将软性推销退休规划，并强力推销IDS投资产品系列。但几乎所有其他方面的IDS运作方式都将被重新配置。目标是培养一支更聪明、更有组织、更了解销售前景并得到总部更好支持的规划师团队（见表）。规划师们将不再孤军奋战，而是得到投资、遗产规划和税务规划专家团队的支持，这些专家将分享佣金。与其浪费时间冷拨那些咒骂并挂断电话的懒人，他们将从外部会计师和律师那里挖掘推荐。同时，后台的改进将使流程更加顺畅。此外，如果美国运通批准将名称更改为美国运通个人财务规划，规划师们将更容易向美国运通卡会员进行推销。

IDS的改造是一个案例研究，展示了美国企业如何以及应该识别弱点并在真正造成伤害之前加以修复。它还展示了变革如何能够从公司内部涌现，以及高层管理如何克服固守特权的观念，倾听下属的警告，并采纳他们的建议。

如果计划成功，它可能成为重塑美国运通的模型。“IDS对整个公司来说是一个非常重要的组织变革实验室，”美国运通总裁哈维·戈卢布（Harvey Golub）说，他是1月25日被任命为美国运通下一任首席执行官的前IDS负责人。他通过每月的会议关注设计团队。除此之外，IDS的改革可能会导致其他金融服务公司进行类似的转型，而这些公司对结构性变革的抵制是众所周知的。自1980年代革命性思维席卷制造业和零售业以来，为什么银行、保险公司和经纪公司应该被豁免呢？

确实，一些金融机构如摩根大通和AT&T信贷公司已经进行了现代化，但没有达到IDS所考虑的规模。“我们已经看到从材料工厂到纸张工厂的转变。现在，我们开始看到从纸张工厂到知识工厂的转变，”位于纽约的德尔塔咨询集团（Delta Consulting Group Inc.）总裁大卫·纳德勒（David Nadler）说，他并未参与IDS的改革。“IDS是自然的演变，下一步。重新设计的规模和范围是前所未有的。”

不切实际？当然，计划可能会惨败。它试图改变一个基于独立销售人员的整个企业文化。要求他们与专家分享佣金在纸面上看起来不错，但在实际操作中可能行不通。保诚发现，保险销售代表并不热衷于将潜在客户推荐给其子公司保诚证券（Prudential Securities Inc.）进行股票购买。

还有一个问题是，剧烈调整成功是否有意义。自1984年美国运通收购该公司以来，IDS的平均年收益增长了22%，管理资产几乎增加了三倍，超过650亿美元。典型的IDS规划师管理客户资产为380万美元，比1984年增长了75%。在1992年，IDS成为美国运通最盈利的部门，超越了旗舰的美国运通旅行相关服务公司（American Express Travel Related Services Co.），后者的信用卡和旅行支票业务出现了3.42亿美元的重组费用。然而，IDS总裁斯蒂夫勒（Stiefler）认为，由于快速增长的竞争威胁，他的公司必须接受新概念：“你不能陷入做你一直在做的事情的陷阱。”

后台计算机化和简化将相对简单，但成本高昂（耗费1.5亿美元）。如今，纠正文书错误的员工占据了明尼阿波利斯市中心IDS大楼的整层楼。更重要的是，斯蒂夫勒表示，注册新客户的110个步骤中多达70个是多余的。结果是：客户投诉和规划师在解决问题时浪费的时间。

但解决流失困境是IDS面临的最大挑战。可以肯定的是，IDS并不孤单。许多其他金融服务公司的问题同样严重，甚至更糟。但员工流失对IDS的伤害比对梅里尔和保诚等更知名竞争对手的影响更大。直接成本：每年1亿美元培训费用的一半用于那些留不久的员工。间接来说，流失意味着失去业务，甚至更多的客户不满。“当我接手某人的客户时，我会告诉他们我会坚持下去，”来自密苏里州斯普林菲尔德的前IDS规划师埃里希·彼得森说。“他们会翻白眼说：‘当然，这正是上一个人说的。’”

尽管面临这些迫在眉睫的问题，斯蒂夫勒在贝基·罗洛夫第一次闯入他位于IDS大厦29层的办公室时仍持怀疑态度。他承认可能需要进行一次彻底的改革。即使在戈卢布的领导下，公司也曾考虑过这样的任务。但将这个过程交给下属听起来很冒险。斯蒂夫勒认为，重新设计应该由总裁办公室主导。“作为一个急躁的人，我想要自上而下的方法，”他回忆道。

斯蒂夫勒同意在第二天的会议上重新考虑她的建议。罗洛夫、肖尔茨和曾与IDS合作的加利福尼亚州圣荷西顾问保罗·古斯塔夫森花了一夜时间制定提案。

对他们来说，幸运的是，能够说服的人是斯蒂夫勒，而不是有时过于强势的戈卢布。斯蒂夫勒，45岁，是戈卢布在IDS挑选的接班人，更加开放于下属。“哈维因其智力而令人畏惧，”公司战略副总裁乔治·M·佩里说。斯蒂夫勒支持了新的提案。

两周后，IDS的高级管理层在新墨西哥的佩科斯河学习中心聚集。IDS 1994年会议正在进行中。超过800名员工响应了一段精心制作的视频邀请，加入将重塑IDS商业运作各个方面的30人设计团队。设计团队成员从IDS的规划人员、总部员工和现场高管中挑选，首次会议于1992年1月举行。

团队将专注于四个关键目标：保留95%的客户，保留80%的IDS规划人员在四年的服务中，达到18%的年度收入增长，并巩固IDS作为行业领导者的地位。

激烈的辩论。团队面临一个主要的即时问题。在第一次会议后，几名成员注意到只有两个少数民族成员，没有非裔美国人。经过激烈的辩论，团队投票决定咨询公司范围内的“多样性委员会”，研究IDS在吸引和留住少数民族员工和客户方面的无能。

对于30名设计团队成员来说，这是一个令人振奋的时刻。在接下来的一年中，他们在明尼阿波利斯和各自的常规工作之间交替进行。在佩科斯河，顾问古斯塔夫森主持了一次退修活动，包括在河上谈判绳桥、悬崖跳水和坐杆——所有这些都是为了帮助团队成员理解相互依赖和团队合作的概念。“我会坦白说——我对早期的一些东西并不是特别相信，”来自密歇根州利沃尼亚的一个部门副总裁约翰·汉茨说。“我在一些会议上坐着想：‘我们什么时候才能开始工作？’”

到七月，设计团队走上了实地考察，三个月内记录了超过1000次飞机航班。他们穿越全国，基准测试各个行业的程序，从计算机到制造业再到零售业。他们拜访了摩托罗拉、微软、沃尔玛、诺德斯特龙以及其他数十家公司。

在春季和初夏，团队进行了全面的“技术分析”，追踪客户与公司互动的每一步，并试图识别文书瓶颈。通过采访规划者、管理层和员工，他们对公司的组织结构进行了“社会分析”，集中关注规划者与总部员工之间的问题。团队通过员工电话马拉松、计算机和传真寻求建议。他们还通过定期的通讯让整个公司了解他们的工作进展。

这一活动开始让一些IDS员工感到厌倦。“我不知道你们怎么样，但我厌倦了听到关于设计团队的事情，”一位恼怒的安娜·纽科姆在员工通讯中写道。“我厌倦了收到他们自我祝贺的日志条目的副本，这些条目似乎让人想起在游乐场尖叫的孩子们：‘妈妈，妈妈，看看我！’”

到十一月，设计团队分成了10个委员会，并在IDS塔对面的会议室里进行了为期一周的马拉松会议，敲定设计建议，以便在12月中旬向戈卢布进行汇报。墙上的海报用甘地的名言“成为你想要创造的改变”激励着他们。在满是五加仑爆米花袋、饮料罐和废弃便条纸的房间里，各委员会讨论着他们的“设计选择”。备忘录、建议和询问在一网络的笔记本Mac电脑之间流转。

新手救援。最终的设计建议将在二月中旬揭晓。一旦获得高级管理层的批准，它们将在今年春季在公司内部进行测试。流失问题将被直接解决。一种可能的方法是：新手将获得为期一年的有薪培训期，在此期间他们将跟随成功的规划师。资深员工将因担任新手的“导师”而获得补偿。

为了吸引和留住客户，设计团队建议采取更为专注的方法。冷电话营销正面临越来越大的公众抵制。作为替代方案，IDS将利用“影响力中心”——来自外部专业人士的推荐——来寻找潜在客户。此外，重新制定的文书工作和增强的计算机技术将减少错误并简化沟通。

设计团队建议的全面推广预计要到1994年，但一些想法已经在实施中。来自加利福尼亚州文图拉县的IDS规划师霍默·诺丁汉正在对设计团队关于潜在客户生成、团队合作和劳动力多样性的建议进行实践。他鼓励规划师之间更多的团队合作，并积极解决多样性问题。在六个月内，他将女性人数翻倍，达到了22人，而他目前50名新招募的员工中有一半是少数族裔。“这带来了出色的团队合作，我们现在作为一个整体在工作，”诺丁汉说。“设计团队让我们开阔了思维。”假设这一切都能奏效——这远非确定——密切关注的哈维·戈卢布也可能利用这一点来开拓美国运通的思维。