虚拟公司 - 彭博社

你知道这些问题。它们是管理101的内容。如果你经营一家大型复杂的公司，你每天都在努力让事情更快地完成。如果你在一家小公司处于顶层，你常常会挣扎于寻找资源以产生影响。

在当今快速变化的全球市场和激烈竞争的世界中，机会窗口往往令人沮丧地短暂。很少有公司拥有快速在不同市场推出多样化和复杂产品的内部专业知识。

听说过虚拟公司吗？在你翻白眼之前，再想想。在许多领先商业思想家的观点中，听起来像只是另一种管理顾问网络术语的东西，可能就是未来几年美国商业组织的模型。

虚拟公司是一个由独立公司组成的临时网络——供应商、客户，甚至曾经的竞争对手——通过信息技术连接在一起，以共享技能、成本和彼此市场的访问。它将没有中央办公室或组织结构图。它将没有等级制度，没有垂直整合。

相反，支持者表示，这种新的、不断发展的公司模型将是流动和灵活的——一群快速联合以利用特定机会的合作者。一旦机会得到满足，这个合资企业往往会解散。“这不仅仅是个好主意，”位于康涅狄格州格林威治的咨询公司Change Lab International的联合创始人杰拉尔德·罗斯说。“这是不可避免的。”

时间延伸者。在这一概念的最纯粹形式中，每个与其他公司联手创建虚拟公司的公司将被剥离到其本质。它将仅贡献其认为的“核心竞争力”，这是公司关键能力的流行语。它将把自己做得最好的与其他公司和企业家的最佳部分混合搭配。

制造商将进行生产，同时依赖产品设计公司来决定制造什么，并依靠营销公司来销售。“大多数公司对拥有、管理和控制每一项活动过于强调，”前Neiman Marcus零售公司的首席执行官理查德·C·马库斯说，他现在是一家以虚拟公司模式自我定位的咨询公司的合伙人。“如果某件事值得做，你就自己去做。但现在一天的时间根本不够用来管理所有事情。”

要证明许多公司开始有同样的感觉，可以看看不断增长的战略联盟数量。美国电话电报公司利用日本的丸红贸易公司与松下电器工业公司联手，启动由亨利·德雷福斯协会设计的Safari笔记本电脑的生产。MCI通信公司与多达100家公司建立合作伙伴关系，以赢得大型客户的重大合同。IBM、苹果电脑和摩托罗拉正在利用企业间联盟开发新一代计算机的操作系统和微处理器。

早期的瞥见。合作——虚拟公司的关键特征——将变得更加重要，康宁公司的董事长詹姆斯·R·霍顿说。康宁可能是美国最成功的建立联盟的公司。其19个合作伙伴关系占去年收益的近13%，使公司能够更快地开发和销售新产品，提供规模和实力而不增加负担。“越来越多的公司意识到，联盟对未来至关重要，”霍顿说。“技术变化如此之快，以至于没有人能够再单独完成所有事情。”

但今天的合资企业不过是未来高度适应性和机会主义结构的早期一瞥。“当我们今天谈论虚拟公司时，我们主要是在谈论联盟和外包协议，”苹果电脑公司董事长约翰·斯卡利说。“十年或二十年后，你将看到创业产业和公司的大爆炸，它们将本质上形成真正的虚拟公司。可能会有成千上万的虚拟组织从中诞生。”

虚拟公司现在可能主要存在于少数商业思想家和理论家的想象中，但类似的结构早已在多个行业中显现。在电影制作和建筑等多样化的业务中，公司多年来为了特定项目而聚集在一起，任务完成后便解散。科尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司在组建律师、会计师和投资银行家以完成特定交易时，形成了虚拟风格的组合。

现在不同的是，大公司已经开始利用虚拟概念的元素来获取新市场或技术。苹果电脑长期以来的合作伙伴战略是该公司每位员工收入达到437,100美元的关键原因，这几乎是竞争对手数字设备公司的四倍，且是IBM的两倍多。例如，由于缺乏生产整个PowerBook笔记本系列的能力，苹果在1991年转向索尼公司制造最便宜的版本。这是一个显而易见的组合，将苹果易于使用的软件与索尼在微型化方面的制造技能结合在一起。一年后，在销售超过100,000台索尼制造的型号后，苹果结束了其协议。

链接达到了它的目的：迅速推出一款入门级产品。同样，位于弗吉尼亚州雷斯顿的小公司TelePad Corp.正在利用与超过二十个合作伙伴和供应商的合作，将其新款基于笔的计算机推向市场。

如果它变得普及，虚拟模型可能成为自1920年代以来最重要的组织创新。那时，皮埃尔·S·杜邦和阿尔弗雷德·P·斯隆发展了去中心化的原则，以组织庞大而复杂的公司。即使在过去十年中企业裁员的潮流也未能打破大多数大型公司典型的垂直指挥链。中层管理人员的大规模裁员导致管理层次减少，但基本上留下了相同的组织结构。

超级高速公路。然而，合资企业和战略联盟已经模糊了这一在很大程度上过时的模型所特有的传统等级和边界。客户正在帮助创造和开发新产品和服务。竞争对手正在相互拥抱，以进入新市场或制造他们无法独立生产的产品。“这是一种在不进行大规模扩张的情况下获得规模的方法，”位于纽约的Delta Consulting Group Inc.的创始人大卫·纳德勒说。最终，竞争对手、供应商和客户之间更高水平的合作将产生如此多的重叠，以至于很难确定任何一家公司在哪里结束，另一家公司在哪里开始。

技术将在虚拟公司的发展中发挥核心作用。莱海大学Iacocca研究所的运营主任罗杰·N·纳戈尔设想了一个世界，在这个世界中，技术可以使虚拟企业的创建“像连接不同制造商的家庭音频和视频系统组件一样简单。”他预见到一个全国信息基础设施，将美国各地的计算机和机床连接起来。这条通信超级高速公路将允许不同公司的遥远单位通过信息中介快速找到供应商、设计师和制造商。一旦连接，他们将签署“电子合同”，以加快连接而不产生法律麻烦。

不同公司的团队将通过计算机网络实时协作，通常是并行而非顺序进行。人工智能系统和传感设备将工程师直接连接到制造环节，同时依赖产品设计团队决定制造什么，并由市场公司负责销售。“大多数公司过于强调拥有、管理和控制每一项活动，”前零售商Neiman Marcus的首席执行官Richard C. Marcus说，他现在是一家以虚拟公司模式自我定位的咨询公司的合伙人。“如果某件事情值得做，你就自己去做。但现在一天的时间根本不够用来管理所有事情。”

如果说虚拟公司的明显好处是权力和灵活性，那么这一模式也存在一些真正的风险。首先，加入这种网络的公司失去了对其交给合作伙伴的职能的控制——这些合作伙伴可能会失职。专有信息或技术可能会泄露。而且，这种结构将给管理者带来新的严峻挑战，他们必须学会与外部人员建立信任，并在自己的墙外进行管理。

还有一些人对这一概念持谨慎态度，因为它唤起了“空心公司”的概念，这个术语用来描述通过放弃制造业并将生产外包给低工资国家的工厂来提高利润的公司。然而，关于虚拟公司的许多思考来自Iacocca研究所的专家，他们研究了美国制造业的衰退。他们认为，这一理念——结合计算机辅助设计和灵活制造——可以保留美国的就业机会。在他们看来，由最佳资源迅速形成的虚拟公司将具有竞争优势。

“强大。”越来越多的公司首席执行官表示赞同。其中一位是应用材料公司（Applied Materials Inc.）的首席执行官詹姆斯·C·摩根（James C. Morgan），该公司制造半导体生产设备。应用材料的成功基于一个供应商和客户的协作网络。每个合作伙伴都专注于非常擅长的系统部分，因此应用材料不必在所有方面都表现出色。“如果其他人为你管理部分业务，管理更大的企业就更容易，”摩根解释道。

许多大型企业正在利用虚拟概念来扩大他们对客户的产品供应或以更低的成本生产复杂产品。长途电话公司MCI与一系列合作伙伴结盟，为客户提供“一站式购物”，满足他们所有的通信需求，包括帮助客户融资购买设备。“我们的合作伙伴关系使我们成为一个更高效的竞争者，拥有更强大的产品供应，”MCI的总裁丹尼尔·F·阿克森（Daniel F. Akerson）说。

MCI战略的核心部分是将其在网络集成和软件开发方面的核心竞争力与其他制造电信设备公司的优势相匹配。结果是：MCI不必花自己的资金来资助硬件的研发，从而为其最擅长的领域留出更多资源。MCI的联盟使其能够根据多达100家其他公司的才能、技能和资源，为客户提供硬件和服务的组合。“如果我们必须独自完成这项工作，每年至少会花费我们3亿到5亿美元的额外费用，”阿克森说。

虚拟概念也为一些小公司和企业家提供了力量和影响力。其最积极的倡导者之一是Ron Oklewicz，他是施乐公司和苹果电脑的老兵，曾有一个关于手持式、基于笔的计算机的想法。两年前，他推出了TelePad，该公司在内部设计人才方面有限，只有少数工程师，并且没有制造工厂。这款计算机是与位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的著名工业设计公司GVO Inc.共同设计和开发的。英特尔公司的一个特遣队被请来解决一些工程问题。

其他几家公司也为该产品开发了软件。一家电池制造商正在与TelePad合作开发便携式电源供应。为了制造计算机，该公司正在利用位于北卡罗来纳州夏洛特的IBM工厂的闲置产能。其14名员工的薪水由一家外部公司Automatic Data Processing Inc.发放。就他而言，Oklewicz带来了他在向政府销售计算机方面的经验，这是该产品的一个关键潜在客户。

他的虚拟组织避免了Oklewicz所称的“垂直老鼠洞”——垂直整合的低效和成本——并利用世界级合作伙伴的最佳努力更快地将产品推向市场。通过二十多项合作，Oklewicz认为他正在将自己微薄的劳动力转化为超过一千名在设计、工程、制造和分销方面受过高度培训的员工。例如，那个英特尔工程团队仅用一周时间就解决了Oklewicz认为他的公司可能需要花费长达五个月才能解决的问题。“我们无法雇佣这种人才，”他说。“光是招聘就会让我们崩溃。”

当然，由于TelePad依赖于许多合作伙伴，它几乎放弃了对所有运营的直接控制。这让创始人感到困扰吗？一点也不。“我可以安心入睡，因为IBM知道如何制造这个产品，而不是担心我是否做出了正确的资本投资或雇用了合适的人，”他说。

这个想法对服务行业也有广泛的影响。考虑一下InterSolve Group Inc.，这是一家总部位于达拉斯的管理咨询公司，主要由四位合伙人组成。对于任何特定的任务，InterSolve都会组建“及时”人才来解决问题或为客户实施策略，客户范围从IBM到第一州际银行。工作完成后，咨询团队解散。“我们公司的一个创始原则是，我们会为工作组建和解散团队，”爱德华·R·麦克弗森说。“我们可以带来合适的人才来适应任务，而不是使用库存中已有的人才。我们不需要仓储员工或专家。”

例如，InterSolve最近为第一州际银行完成的任务，创建了四个由26名专家组成的团队，由麦克弗森领导，他在任务开始前只见过其中一名团队成员。该团队从第一州际银行的后台运营中挤出了近1400万美元的年度节省。“优势在于你可以让专家来解决你的问题，”第一州际银行的高级副总裁海登·B·沃森说。“只要你保持他们活动的协调，你花的钱就会得到更多的结果。”

虚拟公司的一个大缺点是它意味着对某些运营失去控制。英特尔与日本公司NMB半导体和夏普之间的合作伙伴关系，制造名为闪存芯片的产品，显示了潜在的危险。英特尔担心无法进行大规模投资以保持在这个重要且快速增长的市场中的领先地位，因此与这两家日本公司签约，让它们为自己制造闪存芯片。但NMB半导体公司在去年市场起飞时，遇到了生产线无法正常运转的问题。

因此，英特尔无法获得所有可以销售的芯片，其市场份额在一年内下降了近20个百分点。尽管他仍然相信合作，但英特尔董事长安德鲁·S·格罗夫并不喜欢虚拟公司。“我认为这只是一个毫无意义的商业流行语，”他说。“它听起来很诱人，但你什么也得不到。”

批评者还指出了IBM在1981年创建其第一台个人计算机的经验。为了迅速进入市场，这家计算机巨头依赖于一对外部人士提供关键技术：英特尔提供微处理器，微软公司提供操作软件。起初，IBM因其前所未有的决定而赢得了广泛赞誉，即通过与公司外部的其他人建立合作伙伴关系来开发一款主要产品。但这种方法也意味着IBM的系统并不是专有的，IBM很快发现自己创造了一个无法控制的市场。数百家克隆制造商以更低的价格和更好的产品出现。

公司之间的纠缠越多，它们跌倒的机会就越多。除了信息高速公路和合作伙伴网络的技术障碍，这将使虚拟公司成为现实，这一概念还给管理带来了新的挑战。在公司能够更常规地进行合作之前，它们必须建立彼此之间的高度信任。

当前的一系列战略联盟和合资企业也可以在这里提供帮助，因为它们为公司提供了合作的良好记录。“那些认为可以互相欺骗，因为我们将在六个月后终止合作的人错了，因为我们正在建立的是一个信任和共同理解的网络，”约翰·西利·布朗说。布朗负责施乐的帕洛阿尔托研究中心，该中心最近与太阳微系统公司共同开发了新产品。

双赢交易。虚拟公司将要求所有管理者具备不同的技能，这些技能与最佳风险投资者所具备的能力并无不同。他们必须建立关系，谈判“双赢”交易，找到目标和价值观兼容的合适合作伙伴，并为临时组织提供适当的自由与控制的平衡。这并不容易。“我们所有人都习惯在已知环境中运作，”马萨诸塞州伯灵顿的电子元件制造商M/A-Com的部门副总裁约翰·沃恩说，该公司正与AT&T等公司合作开发新产品。“所有的政治都是地方性的，所有的管理都是个人化的。但这种新模式意味着你必须在与外部人士打交道时更加开放。对某些人来说，这听起来很有趣。对其他人来说，这将是地狱。”

合作工作将变得如此普遍，以至于一些专家已经倡导创建一个新的公司职位。莱海大学的纳戈尔建议公司任命一位“外部互动副总裁”，他将监督他认为将代表未来组织的数十个或数百个联接。除此之外，这位公司高管还将监控技术的外流，以确保公司不会无意中失去竞争能力。

虚拟副总裁？这无疑是一个讽刺——公司可能会通过在其等级结构中为此创建一个新的职位来回应这一与结构和等级截然相反的想法。