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20亿美元的男人。这就是他们在东曼柯达公司总部称呼克里斯托弗·J·斯特芬的原因。难怪：在斯特芬1月11日被任命为首席财务官的几天内，兴奋的投资者将柯达长期低迷的股票推高了17%，达到约49美元，使其市值增加了超过20亿美元。交易员们为这位逆转艺术家的到来欢呼，他在克莱斯勒公司和霍尼韦尔公司的经验可能为柯达带来所需的帮助。

但投资者们也希望，向柯达封闭的高管团队引入外部人士，标志着罗切斯特（纽约）巨头的更深刻转变。他们可能是对的。在经历了多年的糟糕收益和表面上的改头换面后，内部人士表示，柯达董事长凯·R·惠特莫已经得出结论，只有彻底的手术才能拯救公司。

在1月19日发给股东的非凡自责信中，惠特莫承认1992年又是一个不令人满意的年份。分析师的共识是，柯达去年在200亿美元的销售额上赚取了10.7亿美元，勉强好于1991年的10.5亿美元净收入（重组费用前）。惠特莫宣布裁员2000人——这是10年来的第一次——可能关闭一些工厂，并削减柯达在电子成像方面的雄心。他还承诺将重心放回柯达的高利润摄影产品上。“如果你回顾10年的历史，我们的表现总体上相对较差，”惠特莫说。“我们正在采取直接行动。”

这是一种熟悉的旋律。但这一次，惠特莫听起来像是在宣扬一种新宗教：股东价值。在受到激进投资者的压力下，惠特莫决定以最大化收益和股价来运营公司——这与柯达传统的增长战略大相径庭。如果照顾股东意味着将公司缩减到与其市场相匹配，那就这样吧。“股东一直是我们所有利益相关者中最被忽视的，”他坦言。

激进投资者欢迎惠特莫尔的态度转变，特别是因为他得到了斯特芬的支持。“很明显，必须出售一些大资产，柯达必须重新专注于其主要业务，”目标是企业表现不佳的罗伯特·A·G·蒙克斯说。“这正是斯特芬在他来到霍尼韦尔时所做的。”最明显的处置目标是：柯达亏损的复印机部门，分析师估计其价值可能在10亿到15亿美元之间。惠特莫尔承诺在1993年扭转复印机业务，或者“对此采取实质性的措施。”

惠特莫尔并不是在没有董事会的强烈推动下采取行动的。内部人士表示，董事会对去年初股价的下跌感到 alarmed。董事会通过将惠特莫尔去年的奖金削减70%至14万美元来表达不满。一个新的董事会委员会将监督转型工作。惠特莫尔承认他的工作岌岌可危。“如果我们无法从公司中获得全部价值，我准备去董事会说，‘也许你们最好找其他人。’”

柯达的理念转变不容小觑。该公司因假设1980年代核心摄影市场的放缓只是暂时的而激怒了华尔街。其成本结构是基于一个从未实现的增长回归。

惠特莫尔现在承认，柯达的核心市场几乎已经成熟，增长不会拯救公司摆脱困境。“我们已经转变为对现实世界做出反应，而不是我们希望存在的世界，”他说。

这种前景的变化激励了华尔街。“这是柯达的一个分水岭转型，”普天寿证券公司分析师B·亚历克斯·亨德森说，他在对柯达进行了五年的严厉报告后，于1月12日发布了买入推荐。“最终，柯达内部的辩论不再是市场会以5%还是8%的速度增长，而是如何在2%的增长中进行管理。”

惠特莫尔正在通过对柯达薪酬系统的改革来强化对盈利增长的新重视，该系统将高管薪酬与盈利挂钩。此外，惠特莫尔还规定，前40名高管必须持有大量柯达股票，数量从其年薪的1倍到4倍不等。大多数柯达高管仅持有少量股票。该计划给予他们五年的时间来增加持股。

通过股东价值的视角来看世界，正在导致战略的另一个重大转变。在过去十多年里，柯达高管一直担心数字成像对公司核心摄影业务的影响。如果数码相机可以瞬间捕捉图像，谁还需要传统的胶卷、纸张和化学品呢？他们认为，维持公司增长的唯一方法就是让柯达走向电子化。公司已经在电子成像研究上投入了超过10亿美元。

快乐的混合体。但惠特莫尔决定，提升今天的底线比遥远的威胁更为重要。因此，柯达正在押注于去年推出的Photo CD技术。Photo CD是一种混合系统，允许在普通胶卷上捕捉的图像被转移到CD上，以便在电视和计算机上显示。如果该系统受到欢迎，柯达可以继续销售其高利润的胶卷产品数十年。

为什么柯达花了这么长时间才采取如此戏剧性的行动？柯达习惯于从其摄影业务中赚取巨额利润，以至于从未过多关注成本。直到1984年，前高级副总裁埃德温·P·普日比洛维奇回忆道，柯达才建立了财务系统，以便“真实的底线在各个部门中显现出来”。

惠特莫尔自1990年中期掌舵以来取得了一些进展。1991年，16亿美元的费用削减了一些成本。但公司的税前利润率从1986年的15%下降到去年的8.7%。改善可能不远了：惠特莫尔计划在1993年削减2亿美元的影像支出，在1994年削减4亿美元。

向外看。也许更重要的是，惠特莫尔和他的副手们现在意识到，内部人员无法完成全部工作。因此，聘请了斯特芬。惠特莫尔表示，明年将至少再聘请两名高级外部人员。作为变革的推动者，斯特芬似乎是一个不错的选择。在克莱斯勒，50岁的斯特芬在1980年代大部分时间担任财务主管，他因挤压隐藏成本而被人们铭记。在1989年加入霍尼韦尔时，他处理的问题与他在柯达将面临的问题类似。霍尼韦尔是一家封闭的公司，尽管进行了多次重组，但仍然陷入困境。董事长詹姆斯·J·雷尼尔表示：“我们有很多成本问题。”斯特芬让每位经理参加财务培训课程。“我们迫使人们考虑他们所做事情的现金影响，”他说。一个结果是：霍尼韦尔将其营运资本需求从22亿美元削减到16亿美元。在柯达，斯特芬将通过与世界最佳公司进行基准比较，将成本意识融入文化。“你通过将人们与基准进行比较来激励他们改变。然后这变成了自豪感。接着这变成了文化的变化。”

斯特芬还看到需要削减柯达巨额的借款。“公司无法在100亿美元的债务和190亿美元的销售额下生存，”他说。他的目标是将柯达的债务与总资本的比率从目前的59%降低到30%或40%。斯特芬预测，柯达的转型将比克莱斯勒更容易，后者的生产能力是其盈亏平衡点的两倍。“当你看到柯达产品的实力、其分销系统以及其在全球的质量声誉，”他说，“这是一家强势定位的公司，可以跳过转型阶段，直接进入变革。”华尔街对此表示赞同。