影响力！- 彭博社

Totes Inc. 的人们想出了一个相当不错的产品。他们拿了一双厚重的袜子，在上面粘上橡胶底，以提供在滑地板上的抓地力，并称其为拖鞋袜。时尚吗？不。大生意，是的：在1988年推出后的一年，Totes 每年销售1400万双。仅 Kmart Corp. 和 Wal-Mart Stores Inc. 就占据了多达150万双。

但这并没有持续太久。在两年内，这两家巨型折扣商找到了以更低价格生产仿制拖鞋袜的供应商。他们放弃了 Totes，并将其仿制品的价格降低了25%或更多，降至每双不到3美元。

所以 Totes 愤怒不已，对吗？它在对 Kmart 和 Wal-Mart 咒骂，并发誓再也不与他们打交道，是吗？并不完全如此。对于这家年收入2亿美元的辛辛那提营销公司来说，这种逆转是与大型大众商家做生意的代价。如今，Totes 的高管们认为，他们的新产品最多只有一年的时间，便会被这些零售商以更低价格的仿制品挤出市场。总裁罗纳德·贝斯特说：“你不断面临一个决定：我能否负担得起与这些家伙打交道？”残酷的真相是：“你不能不与他们打交道。”

贝斯特和成千上万的大小供应商正在感受到零售业正在进行的大规模整合的影响。在一个又一个类别中，巨型“强势零售商”正在利用复杂的库存管理、精细的选择，最重要的是，竞争定价来挤压较弱的参与者。咨询公司 Management Horizons 预测，到2000年，现在占据所有销售一半的零售商将通过破产、合并或其他重组消失。战胜他们的是包括沃尔玛、Kmart、玩具反斗城、家得宝、电路城、迪拉德百货、塔吉特和好市多等超级巨头。

类别杀手。当然，领先的当然是沃尔玛。首席执行官大卫·格拉斯表示，其影响力的关键在于：“我们可能比制造商更能准确判断顾客想买什么。”全国最大的零售商预计今年将增长25%，销售额达到约550亿美元。整体零售商的增长运气好也就4%。

消费者不仅涌向沃尔玛，还涌向新的零售渠道。他们现在光顾仓储俱乐部和紧密聚焦的“类别杀手”，这些商家正在接管从玩具到轮胎的所有销售。惠而浦公司估计，这些专业商店以及仓储俱乐部将在五年内将其家电销售的市场份额翻倍，超过25%。这一切都意味着权力向一小部分特权商人转移。越来越多的商人正在告诉即使是最强大的制造商该生产什么商品，什么颜色和尺寸，以及何时发货和发多少。他们迫使供应商重新思考他们的销售对象、定价和促销方式，以及如何构建自己的组织结构。

从最小的自有品牌供应商到巨头宝洁公司，制造商们正在进行自我改革，以应对零售业王者的需求。“他们并不难打交道，”健康计量产品公司的董事长劳伦斯·扎卢斯基说，该公司是领先的浴室秤制造商。“这很简单。他们说，‘我们想要这个。要么你做，要么我们就从其他地方找。’”

当然，从最基本的层面来看，强势零售商与其供应商之间的争斗是关于金钱的。许多制造商被大型零售商吸引，希望巨大的销量能够弥补微薄的利润率。“大多数供应商会不惜一切代价去卖给沃尔玛，”一位制造商代表说。就零售巨头而言，他们则要求最好的价格。“他们把你的肠子都掏出来，”一位小玩具制造商这样形容沃尔玛。

巨大的挤压。但这仅仅是开始。一些供应商抱怨——通常是私下里——零售商不断提出要求，从新店开业的折扣到因发货错误而支付的罚款，再到大量的免费样品。沃尔玛的供应商讲述了这些做法是多么繁琐。位于阿肯色州本顿维尔的巨头以向其供应商收取电话费而闻名。更别提通过报销午餐来讨好你的沃尔玛买家了。沃尔玛的买家不允许供应商请他们吃午餐。沃尔玛的格拉斯表示，该连锁店的供应商认为这个巨头是“强硬但公平的”。

尽管这对供应商来说可能很痛苦，但这些超级零售商以其对效率的持续关注，为美国消费者和整体经济带来了许多好处。他们不断从消费品分销系统中挤压出多余的成本。沃尔玛将其运营和销售费用控制在销售额的15%，而西尔斯、罗巴克公司则为28%。这些节省的成本大部分以更好的服务或更低的价格的形式传递给消费者。超级高效的仓储俱乐部，包括沃尔玛和凯马特拥有的那些，便是一个例子。最近的一项麦肯锡公司研究发现，这些俱乐部的价格比传统超市的常规价格低26%。

而来自强势零售商的压力反过来又迫使制造商变得更加精简和灵活。例如，一些大型零售商要求Totes在单个包装上贴上价格标签，以便他们的商店不必自己去做。还有一家警告该公司，如果Totes发货的产品在条形码上出现错误，将处以30,000美元的罚款。部分由于这样的要求，Totes已经自动化了其条形码系统，并重新设计了其计算机和仓储系统。贝斯特说：“你真的必须做好准备才能应对这些家伙。”

而这就是问题所在。大型零售商的日益影响力往往使大供应商受益，而小供应商则受到损害。通常，只有最大的制造商才有能力按时生产沃尔玛及其同类所需的大量产品。满足他们对定制产品和包装、计算机连接或特殊交货时间表的要求需要大量资源和相当的复杂性。只有拥有多个产品线的供应商——如联合利华或宝洁——才能为大型零售商提供高效的多样化产品采购方式。

此外，通常是较大的供应商能够形成零售巨头日益要求的紧密合作伙伴关系。目标是通过削减库存、缩短交货时间和消除错误来提高双方的销售和降低成本：“我们与沃尔玛等公司之间存在健康的相互依赖关系。我们需要他们；他们也需要我们，”Rubbermaid Inc.的首席执行官沃尔夫冈·R·施密特说。

许多这样的合作伙伴关系可能更多是口头上的而非现实，但一些复杂的供应商已经找到了与零售商建立超越传统买卖关系的联系的方法。例如，百得公司有多个部门，配备了十几名来自不同职能的员工，从物流到财务，专门服务于像家得宝这样的客户。而宝洁则在沃尔玛位于阿肯色州的总部附近安置了约70名员工。

纯粹的恐惧。较小的供应商有时可以利用他们的灵活性来匹配这些合作伙伴关系。但对于其他人来说，选择可能是合并。以家居用品制造商Ekco Group的首席执行官罗伯特·斯坦为例。他一直在进行收购，例如最近收购塑料产品制造商Frem Corp.，“几乎是出于恐惧而非其他原因。”斯坦说：“你必须成为一个广泛的供应商才能提供这些服务。”

在一些行业中，类别杀手商家的出现正在迫使制造商进行整合，这种整合与零售商之间的集中度相似。以玩具行业为例，玩具反斗城公司控制着约20%的零售市场。如今，制造方面仅由六家公司主导，而十年前，没有一家玩具制造商控制超过5%的市场。“小供应商越来越难以生存，”玩具反斗城副董事长迈克尔·戈尔德斯坦说。“他们面临的是做得非常好的巨头。”

这并不是大型零售商第一次向制造商施加压力。在其全盛时期，西尔斯、罗巴克公司甚至完全或部分拥有其最大的几个供应商。今天的关键区别在于，最优秀的零售商正在利用强大的信息系统来储备客户所需的商品，并在他们需要的时候提供。

他们期望供应商能够迅速根据这些信息采取行动。例如，在沃尔玛，超过一半的5000个供应商获得销售点数据。根据商业发展经理吉姆·格莱梅的说法，在凯马特，3000个供应商中有2600个有某种电子连接。“强大的零售商已经找到了将原始数据转化为洞察力的方法，”新英格兰咨询集团的合伙人加里·M·斯蒂贝尔说。例如，牛仔裤和内衣制造商VF公司与沃尔玛的买家合作，为每家商店创建其商品的模型组合。VF的新人工智能系统可以自动调整这些模型。因此，如果某个特定的门店销售的较大尺码超过正常水平，VF会相应地调整商品组合。

最灵活的供应商根据个别大型零售商的需求调整他们的产品和包装。以Rubbermaid Inc.为例，他们认真调整产品组合和促销活动。例如，沃尔玛喜欢提供“天天低价”，并避免价格促销。但有时Rubbermaid希望用一些额外的东西吸引沃尔玛的顾客。没问题：他们只是将免费的Kool-Aid或Tang与塑料水壶一起包装。

事实上，沃尔玛对价格促销的厌恶正在对整个市场产生越来越大的影响。以宝洁公司为例，他们正在削减提供给超市的特殊低价交易，以用于临时促销。宝洁还将发行的优惠券减少了三分之一。一位宝洁的消息人士表示，这些优惠券和折扣往往没有回报，“沃尔玛说：‘我们不想要这个。’”大型零售商也不希望所有的包装商品营销者推出的产品。联合利华的Thomas J. Lipton部门在1988年至1991年间停产了19种汤，只增加了一种。

制造商越来越多地在产品开发的早期阶段寻求零售商的意见。黑与德克公司在推出其新的DeWalt电动工具系列之前，几乎在九个月前就得到了包括205家Home Depot和305家Lowe’s Companies Inc.在内的几家大型家居改善连锁店的帮助。“我们和他们讨论了名称，”黑与德克美国电动工具集团的总裁Gary T. DiCamillo说。“我们和他们讨论了颜色。我们和他们讨论了保修。”根据从零售商那里听到的反馈，黑与德克推出了30天无条件退货政策的产品线。DiCamillo表示，DeWalt在其前10个月的销售额将超过1亿美元。

更少的销售人员。大型零售商在提供建议时变得更加专业。Target拥有一个由11人组成的“趋势商品”团队，环游世界寻找下一个热门产品，从青少年霓虹色服装到小精灵娃娃。虽然大部分工作是为其自有品牌商品，但该零售商也利用其研究来塑造品牌产品。例如，来自威斯康星州基瓦斯库姆的Regal Ware Inc.修改了一套炊具的蓝色调，以匹配Target的调色板。

同样，总部位于达拉斯的Haggar Corp.，一家价值3.81亿美元的服装制造商，密切关注Dillard百货公司的买家。Dillard帮助选择“Brickerton by Haggar”标签的面料和设计，这是一条由Haggar制造但仅由Dillard销售的男士长裤系列。

为了更好地服务于零售客户，其他消费品巨头不仅在重塑产品线，还在重组其组织结构。以Borden Inc.为例，在一系列收购后，它发现自己拥有一堆零食品牌和重叠的销售团队。“我们有28个不同的人在处理沃尔玛，”董事长安东尼·S·达马托说。“这让我感到震惊。”这种碎片化意味着Borden在市场上几乎没有影响力。现在，除了淘汰或合并一些品牌和产品外，Borden还将把其八个销售组织、六个分销业务和五个信息系统整合为一个，以应对大型客户。

但仅仅依靠规模并不能确保供应商的地位：制造商还必须培育他们的品牌名称，因为产品越是商品化，就越容易被替代。“你最大的保险政策就是让消费者走进商店询问你的产品，”Haggar的市场营销执行副总裁弗兰克·D·布拉肯说。例如，Valvoline Inc.在本财年将其机油的广告支出增加了40%，国家品牌经理简·R·霍斯法尔说。其他公司，从Frito-Lay到固特异，也在增加他们的预算。

微妙的平衡。当然，通常是较大的制造商拥有保持品牌强大的预算。对于较小的公司来说，额外的广告只是一个额外的负担。皇家电器制造公司的首席执行官约翰·A·巴尔奇是广告的坚定信仰者。当沃尔玛、凯马特等公司销售大量皇家明亮红色吸尘器时，他的销售额在去年飙升，显得光彩照人。为了保持销售增长，巴尔奇在1992年上半年将皇家公司的广告支出翻倍。广告的增加导致第二季度收益下降了79%，皇家公司的股票暴跌。

许多小供应商无法依靠他们的品牌名称来提供影响力。相反，他们强调质量和速度。例如，微型棒棒糖制造商Quick’s Candy Inc.是仅有的250家自动补充凯马特库存的供应商之一（盒子）。

最成功的零售商与供应商之间的关系涉及妥协和微妙的利益平衡。许多人指出Gitano Group Inc.是一个失去平衡的供应商。这家时尚服装制造商的收入从1980年的3000万美元飙升至1991年的7.8亿美元。增长的很大一部分来自沃尔玛，去年占公司销售的26%。

事实上，前Gitano高管、零售商和竞争对手供应商表示，Gitano对沃尔玛的销售过多。因此，其他零售商开始对Gitano这个过度曝光和定价过低的品牌产生顾虑。“过去，顾客会对Gitano做出反应，”服装专家、现任Payless ShoeSource总裁的麦克辛·克拉克说。“但在过去几年中，这种情况没有发生。”

此外，前Gitano高管表示，沃尔玛对准时交付无缺陷商品设定了高标准——尽管服装制造商付出了巨大的努力，但未能达到这些标准。今年，该公司因痛苦的重组和库存减记记录了超过9000万美元的损失，而其股票价格为3美元，远低于一年前的每股18美元。一位前高层高管表示，与沃尔玛的关系是“杀死品牌的原因”。他说，与这个连锁店合作就像是“与一只大猩猩跳舞，突然你就嫁给了它”。

独立焦虑。当前的Gitano高管否认他们的品牌在沃尔玛上过度曝光。而沃尔玛的Glass并不接受伤害品牌的责任：“他们是为了增加销售而试图向美国的每个人销售。”他说，沃尔玛确实推动Gitano提高其80%以上的准时和无缺陷交付评分：“这远低于行业标准。”Glass表示，沃尔玛继续与Gitano合作，而Gitano的高管们坚持认为他们的表现与任何主要供应商一样好。

更脆弱的是那些没有任何品牌影响力的供应商。Murray Becker Industries，一家框架图片的供应商，认为它与Kmart的关系很好。当零售商在1990年10月将其供应的门店数量从450增加到650时，MBI表示，它雇用了新员工并投资了额外的硬件。

可惜的是：次年3月，Kmart突然终止了与位于俄亥俄州Twinsburg的公司合作，MBI声称这一举动没有任何警告，迫使其陷入破产，因为Kmart占其业务的80%。MBI现在在联邦法院起诉Kmart违反合同，索赔超过200万美元。Kmart否认错误终止了与MBI的合同，认为MBI在宣布的1991年供应商竞争中失利，并且与供应商的合同允许其提前60天通知终止。

这样的故事让小角色感到颤栗。令他们更加担忧的是沃尔玛一年前的命令，表示将不再与大多数独立经纪人和制造商代表打交道。沃尔玛表示，它需要与供应商进行直接沟通。许多小型供应商担心其他零售商会效仿这一举动，使得那些无法负担自己销售团队的供应商更难进入市场。

强势零售商的崛起并不意味着制造商已经放弃了不那么强大的零售商。实际上，珍视小型零售商可能成为供应商保持自身影响力的关键策略。例如，在1989年，通用电气公司重新推出了RCA作为专门针对小型零售商的低价电器品牌。惠而浦也在努力帮助小角色。其新的快速配送系统，类似于GE的，能够快速将电器运送到其强势零售商账户。但该系统也帮助小型零售商通过在48小时内交付订单来降低库存成本。

尽管如此，零售商及其供应商之间的整合似乎是不可避免的。瑞戈尔公司总裁兼首席执行官杰弗里·A·瑞戈尔表示：“这个国家的零售商基础正在缩小，制造商的基础也在缩小。我们彼此变得越来越重要。”

想要窥见未来的可能性，可以看看玩具行业，目前仅有五家零售商控制着一半的市场。美林证券分析师哈罗德·L·沃格尔表示，这种集中已经减少了市场上玩具的数量和种类：“制造商在采取保守策略。新产品更少，但现有产品的制造效率更高。”

新玩具减少听起来似乎不是什么值得恐慌的原因。但如果大型零售商的日益影响力压制了太多小公司，并迫使太多大公司规避风险，会怎样呢？零售商与其幸存供应商之间的紧密关系最终可能会导致消费者价格上涨和创新减少。现在还不是发出警报的时候。但在这个巨人的新领域，零售商、供应商和消费者都显然面临着危险。