日本的改革 - 彭博社

生产经理横濱浩一倾斜着他的安全帽，走下位于广岛附近的马自达汽车公司霍夫工厂闪亮的灵活装配线，指出500万美元能买到的所有机械设备。机器人手臂将发动机和悬挂单元插入正在移动的Eunos 500车身中。这辆在欧洲销售的汽车旋转90度，机器人将预装配的仪表盘安装上去。该生产线可以处理12种不同的车型，并展示了一个安静、友好的人性化工作环境。横濱指出，甚至连手枪形状的电动螺丝刀也被消音了，他还启动了其中一个。

然而，最近，这场完美的金属芭蕾中透出一丝忧伤。自从2月份开设霍夫工厂以来，马自达不得不将生产从两班制减少到一班制。更糟糕的是，现金短缺，加上全球主要汽车市场的同时下滑，迫使公司取消了计划中的Amati豪华轿车，该车原定于明年开始在这条生产线上生产。如今，工厂的运行能力仅为三分之一。“我们原本预计市场会持续扩张，”马自达执行副总裁宫地诚感叹道。“我们不习惯这样的情况。”

成熟市场。欢迎来到现实世界，日本。从上世纪50年代末第一辆丰田皇冠在美国展厅亮相以来，日本汽车销售一直呈上升趋势。但突然间，在日本各地的董事会和工厂中，管理者们正在努力寻找在一个对他们来说似乎已经进入低速档的市场中获取收益的方法。“再也没有直路了，”本田汽车公司总裁川本信彦忧虑地说。“我们第一次面临成熟的低增长市场。”

他和其他人看到的发展困境是这样的：饱和的国内市场加上政治反对将减缓美国和欧洲的扩张，而亚洲和东欧等较小市场的增长将不足以弥补这一空缺。与此同时，日产董事长久米丰表示，底特律正在“缩小竞争差距”，在美国，这是日本最大的外国市场。因此，日本分析师认为，他们的行业收入增长将在未来几年降至每年2%或3%，而在1980年代末期曾高达10%。曾经自信的高管们突然对如何应对产生了疑虑。川本说：“以前，当我口袋里有钱时，我知道该怎么做——购买更多设备，继续增长。”但现在，他说，他只知道一件事：“我们必须让自己非常灵活，以快速应对不确定的未来。”

日本汽车高管们将此视为他们所面临的最大危机。“我们必须彻底改变我们的思维方式，”日产生产计划总监关根俊彦说。首先，他们发誓要彻底改革他们备受模仿的“精益生产”系统，该系统利用低库存、小批量生产和快速换型来生产吸引顾客的汽车。随着增长停滞，精益组装的一些假定优势，如其丰富的车型和选项，现在似乎成本过高。全球汽车市场的低迷也揭示了一个不光彩的小秘密：即使是备受推崇的日本汽车公司也可能变得臃肿。Furman Selz Inc.的汽车分析师玛丽安·N·凯勒认为：“日本汽车公司在1980年代末期富裕时所做的，就是浪费了他们的大部分资源。”

随着收益下滑，第二大汽车制造商日产汽车公司甚至面临45年来首次税前亏损，日本汽车制造商的首要任务是以更低的销量创造更多的利润。这些公司正在削减浪费，减少选项，甚至考虑取消某些车型。他们正在对底盘、轴和转向柱等进行标准化，并可能会将一些车型在市场上保留更长时间以降低开发成本。作为全球低成本生产者，他们正在挖掘更多的额外节省。同时，他们正在重组管理，调整生产线，将生产转移到海外，并提高海外价格以抵消高日元带来的影响。

至少目前，这一切可能会给美国和欧洲竞争对手带来喘息之机。未来的日本车型可能会减少发动机和动力系统的选择。例如，本田表示，明年在其改款的雅阁上，可能不会提供V-6发动机作为标准四缸发动机的选项。一些车型，例如1993年日产Sentra的继任者，可能会比预期晚推出。而日本车型的标价可能会更快上涨——1993年在美国的平均涨幅已经达到2.7%，是底特律涨幅的两倍。如果这些趋势持续下去，日本的市场份额可能会下降。“我们必须继续担心日本，”一位大型汽车制造商的高管说，“但担心和害怕是有区别的。”

对于三大汽车制造商来说，日本的新策略也有讽刺意味。延长产品周期等措施将使日本汽车制造商更接近底特律的做法。如果日本人失误，他们可能会复制底特律的一些严重错误。例如，过度标准化在1980年代使通用汽车公司受到重创，当时它推出了外观相似的车型，令消费者失望。一些分析师认为，马自达在日本也出现了类似的问题，其六款车型本质上是相同的汽车，仅有相对较小的车身变化。

兴奋的车型。西方竞争对手也担心，日本的汽车制造商可能会在1990年代中期强势回归。“他们总是能在困难中走出来，变得更好、更强，”福特总裁菲利普·E·本顿（Philip E. Benton Jr.）指出。“我们期待再次看到这一点。”日产公司希望在三年内实现30%的生产力提升。这些公司仍然出口近一半在日本每年生产的1300万辆汽车，但随着生产和研发转移到海外以缓解贸易摩擦，这种情况正在改变。丰田正在将其位于肯塔基州乔治敦的工厂产能翻倍，达到每年40万辆，而本田和丰田也在英国增加生产。国内的许多精简措施可以应用到这些工厂。

目前，一个主要问题使这一切变得复杂：日本工厂的过度投资。三年内，这些公司在资本支出上投入了340亿美元，其中大部分在日本，截止到1992年3月（图表）。随着社会压力增加，要求改善日本生活方式，政府呼吁缩短工作周，这些公司认为必须提高自动化水平，以保持工厂的运转。例如，政府要求从1990年到1994年减少18%的工作时间，相当于丰田每年减少723,500辆的生产。但由于自1990年达到510万辆的峰值以来，国内汽车销售下降了12%，可能需要数年才能使如霍夫（Hofu）这样的工厂达到满负荷生产。

在兴奋的新车型和功能上可能浪费了更多的数十亿美元，主要是针对日本市场。通常，对市场前景或成本的评估考虑不足。一个结果是日产的劳雷尔（Laurel）等车型选项的激增，仅在日本销售。爱好者可以选择87种不同的方向盘尺寸、颜色和其他变体。“我们认为客户想要更多选择，”丰田产品经理宫原秀明（Hideaki Miyahara）感叹道。但事实证明，80%的销售来自20%的组合。

随之而来的精简是日本风格的。与美国的砍伐式工厂关闭和裁员不同，日本人希望成千上万的小变化能够汇聚成巨大的节省。今年的首要任务是减少产品供应的变化。即使是表现良好的丰田，也计划将颜色和选项组合减少20%。例如，在日本，其凯美瑞Vista现在仅提供64种组合，较去年的84种减少。明年的日产Laurel的方向盘选择将从87种减少到仅10种。这些变化也影响到一些海外销售的车型。从今年开始，马自达的RX-7跑车只有一个发动机选择，而不是两个。

预计通过更广泛使用通用组件将获得更大的收益，这可以减少设计时间和费用。在本田，1992年款思域中30%的零件来自于前一款车型，之前这一比例为10%。不同车型之间的零件共享也在增加。以本田的新款Domani为例，这是一款为日本市场打造的升级版思域。它的车身是新的，但60%的价值来自于现有的零件，如底盘、变速箱和仪表盘内部组件。

节省的手术刀。通过一种称为“价值分析”的技术，这是一种在已经生产的车型中挤出节省的方法，日本公司也将节省成本提升到了一个新层次。以下是丰田首席工程师清和Seo的一些例子。用一个连接器连接尾灯，而不是两个：节省42美分。制作一个更小的塑料夹来固定车身的密封条：节省1.05美元。与其给整辆车的底部涂上密封化合物，不如只在需要的地方进行密封：尽管需要额外的机器人，但仍能节省2美元。丰田表示，这些变化不会影响质量；之前，他们表示做得比必要的更多。

日本如今的另一个口号是“价值工程”——在设计阶段削减浪费。这是一种古老的技术，用于挖掘数十个微小的收益，日本公司正在以新的活力使用它。例如，丰田开始在其刹车助力器中注入橡胶，这是一种刹车踏板驱动的液压缸，而不是插入两块橡胶。结果：子组件的时间减少了1分钟。丰田现在甚至将冲压用的薄板金属切割到厘米，而不是留出微小的边距以便后期修整。

生产线也在简化。例如，日产表示，它在1993年车型上提高了目标10%的生产力，主要通过看似平凡的变化。发动机支架、油箱和收音机上的螺栓，工人以前是从下面拧紧的，现在则是从上面拧紧。面板上标记了刹车管和燃油管应连接的位置。现在，钩子可以固定汽车的空气吹风机、加热器和遮阳板，以便工人只用一只手就能将它们连接起来。

在某些情况下，日本人所学到的教训对底特律来说听起来会很熟悉。例如，丰田生产控制总监田垣忠明表示，该公司在日本南部的九州的新生产线不会使用丰田曾尝试过的一些高科技设备。一台价值160万美元的自动动力系统插入机将不会安装，因为它的成本对于它所做的事情来说太高。此外，还将取消四个轮子固定机器人中的两个，以及那些播放刺耳古典音乐以警告工人它们即将到来的无人驾驶电动零件运输车。

就像通用汽车一样，丰田似乎也意识到“过度自动化可能会适得其反，”贾川说。“如果太复杂，工人会感到畏惧。”此外，他补充道，即使是灵活的自动化系统也往往无法超越真正的人，他们通过建议不断提高质量。通用汽车在1980年代花费约800亿美元进行自动化后也做出了类似的发现。一个很大的不同是：丰田在广泛使用新技术之前会仔细验证。

在日本和底特律的组织变革中也有相似之处。以丰田和通用汽车为例。在十月，当丰田的社长丰田达郎接任时，他根据车辆类型将公司划分为新的部门：前驱、后驱和四驱。在这次重组之前，竞争团队领导者的自豪感和资历有时会阻止最佳想法的产生。具有讽刺意味的是，通用汽车刚刚为其国内汽车业务选择了类似的结构。

而克莱斯勒公司最好关注本田。克莱斯勒在1989年围绕本田风格的产品开发团队重组了整个公司，以加快其开发周期。虽然这一举措目前对克莱斯勒有效，但本田现在正在收紧曾经强大的项目领导者，他们通常负责从构思到市场营销的新车型。川本重组了本田，并指派高管岩仓慎也协调项目领导者之间的工作。增加这样的管理层打破了精益生产的所有原则，但本田认为别无选择。“工程师们自由度太大，”岩仓说。

日本人特别关注维护他们财务紧张的供应商的健康。这一点至关重要，因为日本汽车制造商将70%的零部件生产外包给200到300家第一层级的供应商，这些供应商组成了一个松散的企业集团，或称为相互依赖的公司家族，他们又从分包商那里购买零件。然而，如今，即使是像60岁的清水裕司这样的忠诚供应商，他是位于东京西部的家族企业清水工业的第五代总裁，也表示他们现在抵制汽车公司对降价的要求。那些不这样做的供应商面临亏损甚至破产的风险。

汽车制造商正在努力保持关键供应商的生存。正如通用汽车在美国和欧洲所做的那样，丰田和其他公司派遣工程师团队帮助简化零部件制造商的生产线。他们还鼓励最高层级的公司进行分支。日产希望每个供应商将30%的销售额从其企业集团外获得——是之前的两倍。汽车制造商希望与拥有最佳价格和技术的供应商建立尽可能多的联系。

在供应链的最低端——成千上万的小型家族经营的机械车间，它们是日本经济的缓冲器——质量开始受到影响。位于东京附近的日本电子控制系统公司的总裁田沼武志正在监控他130个小供应商中的7个，因为他们的质量令人怀疑——这是他以前从未采取过的措施。他甚至在其中一个供应商那里增加了一名最终检查员，这违反了精益生产的精神，并使成本增加了2%。田沼苦涩地说：“如果每个供应商都这样，那我的利润就会被抹去。”

从长远来看，日本汽车制造商还有另一个担忧：他们将在哪里找到足够的工人？该国的人口正在下降，越来越多的年轻工人拒绝从事体力劳动，而政府改善生活质量的努力正在迫使人们减少工作时间——所有这些都将加剧长期存在的劳动力短缺。

好的选择。为了让现有员工满意，公司不仅减少工作时间，还投资于更时尚的工作制服、更干净的宿舍和为住在公司住房的员工及其家人提供更好的食堂食品。在最新的生产线上，个别小车在每个工作站调整汽车的高度，以便装配工不必弯腰。有证据表明，这些措施有助于减少员工流失。在第一年，位于东京以西190英里的丰田高科技田原4号生产线没有人辞职，而典型工厂的第一年流失率为25%。

所有这些变化将导致什么？无论日本的汽车公司削减成本多少，他们在未来几年内都可能会遭受财务损失。即使是占据日本汽车市场42%的丰田，在两年内也经历了三分之二的运营利润下降——截至去年六月的财年运营利润降至2.1%。竞争对手如日产和第四大马自达也面临真正的压力。预计日产在截至明年三月的财年将出现1.2亿美元的税前亏损，销售额为324亿美元——这是自1946年以来首次出现这样的亏损。东京S.G. Warburg Securities（日本）有限公司的分析师远藤浩司表示，平均而言，汽车公司的运营利润率已降至微薄的0.9%，是半个世纪以来的最低水平。

然而，考虑到他们过去的表现，长期来看，可能不值得对日本主要汽车制造商下注。哈佛大学一个团队对1983年至1987年间上市的29个汽车开发项目进行的研究发现，日本公司在仅46个月内开发一辆汽车需要170万工程小时——而西方同行则需要300万工程小时和60个月。而且这些公司变得更加高效。例如，当克莱斯勒拆解本田的新款思域时，该车型为1992年款，它发现新车型的生产成本比之前的车型低700美元。这对本田来说是个好消息，因为思域的平均售价为11,000美元，比之前的版本高出约1,000美元。

克莱斯勒和一两家欧洲公司似乎暂时缩小了差距。但他们必须跟上日本最新的动向，否则将再次面临落后的风险。与此同时，日本公司正在悄然为重新扩张铺路。

他们计划通过关闭老旧工厂来应对日本的产能过剩，并主要在那里生产高价位汽车以供出口，然后将低端车型的生产转移到海外。随着大公司向海外扩张，久米预测，他们将建立一个全球网络系统，各个地区相互专业和供应。比如，在墨西哥生产的发动机可能会运往世界其他地方。全球生产将有助于抵消贸易摩擦，并使汽车制造商在每个市场都有存在，以便更好地适应当地口味。他们还看到在东欧、俄罗斯和中国征服新市场的机会，尽管保护主义措施可能会限制进入。“世界上仍然有很多人可以享受汽车，”丰田董事长丰田章男说。

简而言之，日本的汽车工业正为缓慢增长做好准备，但并未准备好结束扩张。考虑到这些公司调整到1990年代的决心，似乎他们目前的困境不会让他们长时间处于低谷。