当裁员无法扭转局面时 - 彭博社

想象一下：伊士曼柯达公司为了改善其下滑的盈利能力，进行了重大重组。然后，这家摄影巨头又进行了重组，又一次，又一次——自1985年以来，总共进行了五次，花费了21亿美元和超过12,000个工作岗位。而这一切带给柯达的结果是：利润率减半，股票价格平平，以及底线与十年前相比几乎没有多大变化。

不幸的是，柯达的结果并非独特。近年来，越来越多的公司进行了大规模重组，却发现预期的收益好处远比他们想象的要难以实现。最近的一项美国管理协会对547家在过去六年内裁员的公司的调查发现，只有43.5%的公司运营利润有所改善。“裁员对中长期的底线没有预期的效果，”美国管理协会研究主任埃里克·格林伯格说。

资源减少。确实，从定义上讲，重组的公司都是有问题的。顾问约翰·帕金顿承认，如果这些公司没有采取措施，“可能会处于更糟糕的状态，甚至今天不存在。”然而，自1987年以来，经历了超过350万工人失业的裁员狂潮后，顾问、分析师甚至一些管理者并不认为裁员是解决企业问题的灵丹妙药。虽然裁员可能会稳定局面或防止更严重的损失，但它们并不能带来收入增长——收入增长只能来自更具建设性的策略，例如开发新产品、进入新市场或从竞争对手那里夺取业务。

更重要的是，一些经济学家担心，美国企业对裁员的依赖可能会使许多公司在复苏时毫无准备。“如果需求确实回升，许多公司如果不投资于更多的人力和库存，将会失去市场份额，”位于宾夕法尼亚州韦斯特切斯特的经济咨询公司Regional Financial Associates的经济学家马克·赞迪说。

考虑一下Zenith电子公司，多年来受到廉价外国电视的冲击。这家位于伊利诺伊州格伦维尤的消费电子公司自1985年以来将其员工人数减半，降至6200人。到一月之前，还将再裁减400名员工。但分析师表示，长期的裁员现在使Zenith失去了满足其热销新产品——出售给康柏计算机公司和Groupe Bull的平面电脑屏幕——的制造能力。该公司的发言人承认，Zenith有“累积的积压”，希望在未来几个月内减少。

短暂的收益。当然，裁员有时是不可避免的。这就是Unisys公司的情况，该公司在1986年进行了大规模重组。随着计算机行业从大型机转向个人计算机，Unisys——由计算机公司Sperry和Burroughs合并而成的不幸结合——将市场缩小到大型信息系统用户，例如航空公司预订操作。为了适应其较小的市场，Unisys将其员工人数减半至56000人。但重组已经取得了成效。在经历了三年的亏损后，Unisys已经连续四个季度盈利。

然而，裁员往往是管理层对不景气的本能反应。当利润下滑时，平息投资者不满的压力可能是压倒性的。“这显示出采取行动的某种表现。在美国，采取行动意味着一些戏剧性的事情，而戏剧性的事情就是裁员和削减成本，”管理咨询公司Kepner-Tregoe Inc.的总裁T. Quinn Spitzer说。随着其他公司宣布大胆的削减成本计划，几乎没有管理者愿意被视为无所作为。“在管理层中，有些事情具有某种羊群效应，”管理顾问托马斯·华莱士说。

裁员显然有一些直接的好处。华尔街，举例来说，喜欢重组，并且经常通过更高的股票价格来奖励裁员。例如，柯达在1991年6月宣布裁员3,000人时，其股票价格上涨了8%。而重组可以带来一些短期的盈利改善。商业周刊的企业评分榜上列出的900家公司在第三季度的利润增长了31%，主要是由于成本削减，包括裁员。销售额仅 modest 增长了6%。

只要销售增长保持疲软，转向裁员而不追求更实质性策略的公司，可能在未来被迫裁掉更多员工以帮助支撑利润率。事实上，ama预测今年裁员的公司中有63%将在1993年再次裁员。然而，往往这种裁员带来的收益是暂时的。Wyatt对去年的1,000多家公司进行的调查发现，重组在64%的情况下未能产生预期的节省。为什么会这样？公司通常在几年内就会替换被裁减的员工，然后再次重复这个循环。

失望。这正是克莱斯勒公司的情况。在1982年之前的经济衰退结束时，这家汽车制造商将其白领员工从35,000人削减到21,000人。但到1987年，薪资员工人数已增至27,000人。克莱斯勒的首席财务官杰瑞·B·约克将此归咎于总部缺乏监督。随着汽车销售回升，公司状况改善，个别经理独立行动，根据需要雇佣员工。“当你这样做200或300次时，很快就会累积成一笔可观的开支，”约克说。

即使裁员能带来快速的节省，但没有实质证据表明削减开支能在长期内改善利润（表格）。西尔斯、罗巴克公司在过去两年中向48,000名员工关闭了大门。但其收益仍然令人失望。总体而言，该公司的12个月股本回报率已降至负2.3%，而五年前几乎为11%。

为什么如此多的裁员会如此令人失望？也许是因为一些公司在无法解决根本问题时选择裁员。在柯达的案例中，该公司在电影和相机等业务中稳固立足，但这些业务的增长并不明显。而多元化的努力，例如柯达收购斯特林药品公司，尚未见效。“问题在于战略，但他们只是在解决成本结构的症状，”普天寿证券公司分析师B. Alex Henderson说。“这只是一个临时的补救措施。”柯达辩称，其重组是对技术变化的战略响应。现在，在过去三年中投入超过40亿美元用于研发后，它正在推出新产品，例如其照片光盘系统，允许人们在配备柯达品牌播放器的电视上查看他们的照片。11月23日，柯达表示将出售三个部门，作为其专注于核心业务计划的一部分。

西尔斯也在基本商业问题上挣扎——面临来自沃尔玛商店等折扣商和如The Gap等小众零售商的挑战。蒙哥马利证券公司的分析师Edward A. Weller表示：“裁员并没有让他们具备竞争力。他们没有回应客户现在的需求。”

人力资产。更糟的是，一些裁员公司让其更有利可图的部门为其他部门的弱点买单。西屋电气公司一直在削减成本，以应对其金融子公司西屋信贷公司的长期问题。自1991年初以来，西屋已裁员6800名员工，占其劳动力的6%。这些裁员甚至影响了健康的部门，例如西屋电子系统集团，在过去两年中失去了4600名员工。为了自救，西屋在11月23日宣布将出售其他几个盈利部门，并清算信贷部门的部分投资组合。

鉴于裁员的糟糕记录，一些公司决定这可能不是一个好主意。例如，当明尼苏达矿业与制造公司49个部门中的一个业务滞后时，过剩的员工会在另一个部门找到类似的工作。在过去十年中，3M以这种方式重新分配了大约3500名员工，仅有“少数”未能安置，人力资源副总裁理查德·A·利德斯塔德说。“我们的员工是企业资产，而不是某个特定业务的资产。这就像生产机械。在经济下滑时，你不会就这样把它扔掉。”你知道吗？3M的第三季度收益增长了14%。

并不是每家公司都可能效仿3M的例子。但越来越多的证据表明，管理者应该停止将裁员作为首选的补救措施。“他们绝对没有把员工视为资产，”顾问华莱士说。“他们是可以被处理的商品。天哪，那是1910年的思维。”往往，这也是1992年的思维。