乞求、借用和基准 - 彭博社

美国的经理们在1950年代看到日本工程师在贸易展上四处拍照时，心中暗自得意。在70年代，随着这些照片转化为世界级产品，笑容渐渐消失。如今，美国正在采取一种有效的应对措施：基准测试。

尽管这个词听起来很有尊严，但它实际上是合法地剽窃他人创意的委婉说法，然后加以改进。曾几何时，美国的经理们对这样的想法感到恶心。如今，电子行业的奇才摩托罗拉公司和纺织制造商米利肯公司（Milliken & Co.）的高管们则毫不掩饰地自豪于从竞争对手那里“偷取”创意——或者从任何做得更好的人那里。思维方式的改变正在通过克服“非我所创”综合症来提升美国的竞争力。“太多公司因为拒绝相信别人能做得更好而遭受痛苦，”施乐公司的基准测试能力经理罗伯特·C·坎普（Robert C. Camp）说。

美国工业适应得如此缓慢，因为在二战后经历了二十年的无挑战期。然后，当它遭受重创时，大多数经理否认现实，并将责任归咎于海外竞争对手的不公平贸易行为。这种情况发生在施乐公司，时间是1979年。当日本的佳能公司推出一款售价低于10,000美元的中型复印机——这比施乐制造类似机器的成本还低时——施乐确信佳能是以低于公允价值的价格来“购买”市场份额。施乐的工程师很快证实了最坏的情况：佳能的效率极高。然而，施乐花了超过一年的时间才决定“我们必须重新回到正轨，否则就只能认输”，坎普回忆道。

十个步骤。由此产生的努力催生了今天基准测试活动的原型。从1980年到1985年，施乐采用了各种日本技术，将单位生产成本削减了一半，库存成本削减了三分之二。从那时起，其在美国复印机市场的份额上升了50%，达到了大约15%，市场研究公司Dataquest Inc.表示。坎普对此印象深刻，并没有止步于制造业。他将施乐的经验提炼成一个10步的配方，以实现任何部门或流程的量子飞跃。关键在于：寻找所谓的最佳实践，然后制定策略，以匹配未来可能出现的最佳水平——并不断重复这一过程。“我们正在进行一场没有终点的比赛，”坎普说，他现在几乎将这种方法应用于施乐业务的每一个方面。

施乐的转变引发了其他公司的大量询问。到1980年代中期，基准测试也在AT&T、惠普和IBM等公司带来了改善。福特汽车公司计划将其500名员工的应付账款部门裁减20%——直到它查看了福特拥有25%的马自达汽车公司的同一操作。马自达在其较小的规模下，人员减少了80%。因此，福特的目标是——并且达到了——75%。

豆子采摘。摩托罗拉公司也有类似的启示。1985年，它派遣的一个代表团在日本看到计算器和计算机的缺陷率比美国电子制造商低500到1000倍。而且日本的生产成本更低，驳斥了部分美国管理者认为质量昂贵的观点。

基准测试的传播现在在国内创造了许多榜样。例如，当施乐在10年前开始改善其订单履行时，它找到了L.L. Bean公司。几位施乐的高级经理凭借个人经验知道，来自缅因州弗里波特的邮购公司能够快速可靠地发货。复印机零件与Bean的户外用品几乎没有共同之处，但订单处理过程是相似的：两者都涉及处理形状和大小各异的产品，因此工作必须手工完成。结果发现，L.L. Bean能够以施乐的三倍速度“挑选”订单。吸取教训后，施乐将其仓储成本削减了10%。

L.L. Bean的方法并不神秘。其中之一是将高销量商品存放在靠近包装站的位置。更有趣的是，Bean的工人提出了这个想法。这源于一个定期的练习，工人们绘制流程图，追踪他们的动作以发现浪费的动作。这给去年春天访问弗里波特的克莱斯勒公司中央零件工厂的代表团留下了深刻印象。位于密歇根州中心线的克莱斯勒设施经理诺姆·M·哈姆韦现在表示，汽车制造商应该更多依赖“在工人层面的解决问题”。

基准测试在相反方向上同样有效——帮助小公司模仿大企业的做法。Manco Inc.是一家位于克利夫兰地区的小型胶带生产商，从沃尔玛、Rubbermaid和百事可乐中汲取灵感，以保持与竞争对手3M公司的距离。Convex Computer Corp.的首席运营官Terry L. Rock表示：“基准测试对我们的战略至关重要。”这家位于德克萨斯州理查森的公司没有足够的资金雇佣一批专家，因此借鉴最佳实践是“我们获胜的唯一途径，”Rock补充道。

不适合业余爱好者。对新手和小公司来说，警告是不要走得太快。过去两年，位于克利夫兰的安永会计师事务所和位于纽约的美国质量基金会一直在分析580家公司的商业实践，涵盖四个行业——汽车、计算机、银行和医疗保健。他们发现的一部分内容违反了传统智慧：虽然基准测试为已经处于高质量水平的公司带来了丰厚的回报，但它可能会损害质量新手。

即使是工业巨头也可能在基准测试中遇到困难。质量努力如果没有高层管理的协调，咨询师和质量先驱J.M. Juran表示，一个部门可能会启动一个基准测试项目，而无意中削弱另一个部门的工作。一个常被引用的例子是，当采购部门制定了更好的供应商管理系统，但这导致购买的设备或材料妨碍了生产效率。

这就是为什么负责制造咨询的Coopers & Lybrand合伙人Henry J. Johansson认为基准测试应该与业务重组结合进行——重新思考工作流程以及在各种任务中使用的程序和系统。这样做有助于管理者应对部门间的冲突和瓶颈。凭借这些见解，公司可以专注于提升增加价值的流程。Johansson表示，这种结构性革命在C&L的客户中已经开始进行，客户包括Allied-Signal、波音、雪佛龙、伊士曼柯达、GTE和默克等多家不同公司。

PHH FleetAmerica，PHH Corp. 在马里兰州亨特谷的价值10亿美元的车队租赁部门，也在听取这一建议。“我们已经审视了每一个流程，并定义了运行我们业务的16个关键流程，”总裁威廉·F·阿德勒说。每个流程都与竞争对手和客户期望进行了基准测试，以选择2月份开始重新工程的初步候选者。阿德勒表示，目标是改善“为我们的客户增加价值的事物。”

许多公司正在进行基准测试——通常是在他们供应的公司要求下，或为了满足申请马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的标准——以至于后来的公司在寻找模仿的合作伙伴时可能会遇到困难。去年，L.L. Bean 接待了35次基准测试访问。今年，它每周收到多达五个请求——太多无法处理。因此，现在只有那些表现出迫切需求的公司才被允许了解其运作方式。“我们在寻找对质量的真正兴趣，而不是单纯的好奇，”L.L. Bean 的工厂经理罗伯特·奥利夫说。

由于一个名为国际基准测试清算所的新计算机化倡议，寻找愿意合作的伙伴和识别最佳实践应该很快变得更容易。该机构位于休斯顿的美国生产力与质量中心，正在编制最佳实践和操作指南的数据库。它还运行一个电子公告板，IBC成员可以在上面分享信息或发布对基准测试合作伙伴的请求。超过100家公司，其中大多数在《商业周刊》1000强名单上，已经支付了高达60,000美元的逐年会费。这可能是个便宜的交易，因为95%的人告诉IBC，他们的基准测试技能仍然是“初步的”。而80%的人也表示，基准测试正迅速成为生存的条件。