质量 - 彭博社

当吉米·L·梅休在1988年走进他老板的办公室并宣布他要去迪士尼乐园出差时，特伦斯·L·洛克的下巴都掉了下来。“我该怎么向管理层解释这个？”他反击道。“那是我的基准，”梅休回答道，他是Convex Computer Corp.的设施经理。洛克，当时是运营高级副总裁，现在是首席运营官，思考着一个游乐园可能会教一个电脑制造商关于质量的什么——并迅速意识到这次旅行并不是开玩笑：在设施管理领域，沃尔特·迪士尼公司是王者。

因此，梅休在奥兰多待了一周，向他的迪士尼同行请教。他满载而归，带回了许多想法，其中一些改善了位于德克萨斯州理查森市的Convex这家1.98亿美元公司的制造业。它采纳的许多措施之一是：授权员工做出即时决策，而不是等待经理的裁决。另一个是：为日常维护工作制定固定模式，并通过不断重复来强化它们。通过认真吸取这些教训，自1990年以来，Convex在其工厂中将电气故障减少了80%，节省了数百万美元。

Convex只是越来越多的小公司中的一个，它们正在学习质量带来的巨大差异。例如，几家小型汽车零部件供应商在多个汽车制造商的质量荣誉榜上赢得了席位，包括至少一家日本企业。去年，马尔科姆·巴尔德里奇国家质量奖的三位获奖者都是小型或中型公司：马洛工业、索莱特龙和齐特克。今年又有两家公司获奖——花岗岩岩石公司和丽思卡尔顿酒店公司。

事实上，小公司现在以空前的数量争夺巴尔德里奇奖。它们的参与从1988年的18%增长到今年的48%，而这一趋势不太可能减缓：大型公司越来越多地向其供应商施压，要求他们通过争取巴尔德里奇奖来证明其质量资质。摩托罗拉公司已给其供应商直到1994年申请，否则将面临被淘汰的风险。此外，16个州已启动项目，帮助当地公司提升质量或生产力，还有16个州即将这样做。大多数此类努力旨在成为获得巴尔德里奇奖的垫脚石，而小企业是主要目标。

这些努力早已迫在眉睫，正因为美国的竞争力在很大程度上依赖于它们。根据美国先进制造业国家联盟的数据，小型和中型公司占美国制造业总增加值的一半。它们还生产近一半的美国出口，并雇佣超过一半的工厂工人。此外，大型制造商通常依赖较小的供应商提供50%或更多的成品价值，从计算机到工业机械。

专家们担心的是，这些工业关键环节近年来变得更加脆弱，因为它们的管理者没有花时间学习质量技术。即使他们有，银行贷款规则的收紧也使得升级工厂变得更加困难。这是制造业中员工少于500人的公司在1980年代的生产力增长速度没有其大型同行快的两个重要原因。技术研究公司（位于弗吉尼亚州斯普林菲尔德）的总裁V. Daniel Hunt认为，落后的公司“时间不多了”。他建议希望在21世纪生存的公司尽快启动全面质量倡议。

没有单一的公式。问题在于，这项任务并不简单。全面的质量承诺要求公司根除根深蒂固的习惯和商业方法，几乎从头开始。这通常比筹集必要的资源要困难得多：时间肯定是需要的，通常还有金钱。更糟糕的是，没有单一的公式适用于所有人。事实上，单纯模仿像施乐公司这样的质量领导者所做的事情可能会在错误的事情上浪费时间和金钱。这是国际质量研究（IQS）揭示的一个惊人见解，这是安永和美国质量基金会的一项开创性新项目。

如果其发现是正确的，全面质量管理（TQM）——将客户满意度作为首要任务——可能很快会面临比去年春天出现的更激烈的反弹。今年三月，顾问公司阿瑟·D·利特尔公司宣布，对500家使用TQM的制造和服务公司的调查显示，只有36%的人认为这显著提升了他们的竞争力。同月，顾问公司拉斯与斯特朗公司要求95家公司分析他们的TQM努力是否达到了提高市场份额或增加客户满意度等目标。拉斯与斯特朗对超过一半的这些举措给予了D和F的评分，只有26%的评分为A或B。

这表明小公司在开展质量运动时需要仔细规划。美国质量基金会（AQF）主席约书亚·哈蒙德表示，一个常见的错误是未能将质量努力与底线联系起来。他补充说，质量宣传者常常混淆目的和手段。他们认为，仅仅实施质量技术，包括看似无处不在的员工赋权和基准策略，就会带来好处。“以团队合作培训为例，这通常是顾问们首先推销的东西。如果你问他们情况如何，”哈蒙德说，“你得到的衡量标准是有多少人接受了培训，而不是这对绩效产生了什么影响。”

因果关系。为了确定哪些做法能够提升底线，安永收集了来自日本、德国、加拿大和美国580家公司945项商业实践的广泛数据。在两年的时间里，由密歇根州立大学应用统计学教授威廉·H·施密特领导的两个研究团队独立地分析这些数据，寻找相关性。“当他们的分析趋于一致时，我们就深入研究，寻找因果关系，”AQF的哈蒙德说。

一些发现令人震惊——包括关于基准测试的新见解。从它所获得的宣传来看，这种模仿在特定业务流程或职能上表现出色的公司的所谓最佳实践的策略似乎是任何质量项目的基石。这无疑是巴尔德里奇奖的基础。在巴尔德里奇评分卡上可能的1000分中，超过一半来自于公司与竞争对手的比较。

然而，IQS数据表明，基准测试不会改善绩效，除非公司已经拥有全面的质量项目。事实上，对于低绩效和中等绩效的公司——资产回报率低于7%且每位员工增加值少于74,000美元的公司——这可能会造成伤害。低成就者提供的信息显示，当他们使用基准测试试图改善营销时，通常会比之前更糟。“想一想，这很有道理，”哈蒙德说。如果一家公司没有建立以质量为导向的基础设施，也没有对员工进行质量原则的培训，“试图模仿最佳中的最佳只会扰乱运营。”

库尔特·W·赖曼，国家标准与技术研究院的巴尔德里奇奖项目负责人，并不反对这一观点。他说，一些公司认为基准测试是“速成布丁”。扎伊特公司（Zytec Corp.）的董事长罗纳德·D·施密特（Ronald D. Schmidt）对此表示不同意见。该公司是1991年的巴尔德里奇奖得主，去年销售额达7400万美元，主要销售所谓的电子设备电源。他补充说，直到公司建立起质量文化，它才会知道如何利用从基准测试中获得的见解。

这样的警告帮助说服了明尼苏达州质量委员会（Minnesota Council for Quality），这是一个由州政府资助的团体，施密特是其董事会成员，该委员会不仅赞助年度“巴尔德里奇初级”比赛，还向地方团体提供5000美元的资助，例如商会，以便他们能够建立社区质量委员会，让商界人士学习如何从零开始建立全面质量管理（TQM）程序。在邻近的威斯康星州，威斯康星质量网络（Wisconsin Quality Network）由14个区域网络组成，每个网络都有数十名成员。他们赞助研讨会、午餐会和其他活动以交换想法。但没有比赛。“我们不想促进竞争，而是分享信息，”区域团体“密尔沃基质量第一”（Milwaukee First in Quality）的主任詹姆斯·佩特施（James Paetsch）说。他补充道，目标是帮助公司从正确的起点开始。

国际质量研究应该在这方面有所帮助。基于实证数据，其发现与某种神奇的质量公式的概念相矛盾。相反，研究表明，公司在学习曲线上分阶段推进。“在每个绩效水平上，”哈蒙德（Hammond）说，“你需要拉动不同的杠杆以获得最大的收益”（表格，见第66页）。

那么初学者应该从哪里开始呢？位于犹他州罗伊的Iomega公司首席执行官弗雷德·温宁格建议关注周期时间。这意味着加快从开始到完成特定业务流程所需的总时间，无论是处理客户投诉还是生产Iomega的Bernoulli磁盘驱动器。当温宁格在1989年接任时，Iomega需要28天来制造一个驱动器——而这家曾经的高飞企业仍在从一次与灾难的接触中恢复过来。在1987年，即其成立的第四年，销售额从1986年的创纪录的1.26亿美元骤降三分之一，公司亏损3700万美元。如今，其生产周期已缩短至1.5天——去年，Iomega在1.2亿美元的销售中赚取了1400万美元。

减少周期时间是小企业的理想工具，因为这个概念易于理解，其对质量和性能的影响迅速显现，而且成本低廉。“我们是在紧缩预算的情况下做到的——我们必须这样做，”温宁格说。他解释道，想法是“找到你的主要瓶颈并不懈地攻击它。”为了减少在机器之间转移在制品时浪费的时间，Iomega将其设备按相关操作分组。这消除了所谓的缓冲库存，使组装成为一个连续的操作，产品不会在等待区停留数小时或数天。

集中精力解决某种简单问题的原因是为了获得快速、积极的反馈。第二步是重复问题解决循环，并不断重复，直到流程改善到另一个问题浮现为最大的瓶颈——然后去解决那个。这种技术通常被称为德明循环，因为它长期以来一直是质量大师W·爱德华兹·德明的最爱策略。

模糊迷宫。温宁格关注生产周期有两个原因。28天的在制品中有巨额投资——包括购买的零部件和材料，以及未售出的成品库存。将这笔钱从工厂中抽出为Iomega每年节省600万美元。其次，产品本身的质量。“当你的周期是28天，而你在生产线末尾发现缺陷，”温宁格解释道，“你可以想象隔离问题有多困难。”Iomega每年可能花费约2000万美元来寻找和修复有缺陷的驱动器，而应该是“防错”制造过程。

Iomega的复苏在去年五月获得了美国制造业卓越的辛戈奖。该奖项以已故的日本顾问新乡重夫命名，他在开发准时生产（JIT）方面发挥了重要作用，该奖项由行业团体赞助，包括制造卓越协会和全国制造商协会，并由犹他州立大学管理。

Iomega的新一天半生产周期是卓越的——但仅仅是边际上的卓越。索尼克公司（Solectron Corp.）是一家位于加利福尼亚州圣荷西的制造商，去年销售额为2.65亿美元，部分通过将计算机磁盘驱动器的生产周期缩短80%至两天而获得了1991年的巴尔德里奇奖。在此过程中，它还将产品的年度库存成本降低了80%，降至350万美元，并将缺陷率从每百万个零件100个降低到2个。事实上，大多数尚未解决周期时间的制造车间可以将其缩短80%到90%，阿瑟·安德森公司的制造咨询负责人史蒂文·M·赫罗内克估计。

这些好处不仅仅是节省成本。“如果你将设计周期从20周缩短到12天，现在你可以更快速地响应客户，”安永制造服务部主任Terrance R. Ozan说。这种服务水平也可以要求高价，并给予公司为更小众市场定制产品的灵活性。缩短上市时间和库存成本对美国机器人公司（U.S. Robotics Inc.）来说价值巨大，该公司是一家8000万美元的调制解调器制造商，因此该公司正在逐步停止在墨西哥的合同生产，并将工作转移到伊利诺伊州的斯科基。

比赛的关键？周期时间的方法也可以应用于文书程序。最近麦肯锡公司对采购流程的研究发现，世界级实践与普通公司之间存在惊人的差距（表格，72页）。事实上，Iomega的Wenninger认为周期时间是如此重要，以至于它不仅仅是一个好的起点——它可以是整个比赛的关键。“我不确定你是否需要其他任何东西，”他说。

好吧，实际上并非如此。充分利用这一技术意味着工程师和管理者必须接受团队合作的培训。工人需要被赋予影响其表现的决策责任，并且必须制定奖励质量进步贡献的政策。这些事情需要时间，国际质量研究表明，过快推进是不明智的。

“你最不想做的就是让人们失去工作而获得奖励，”Wenninger说。“如果一个工作团队足够聪明，找到了减少所需人数的方法，而我们在其他地方没有空缺，我们会告诉多余的工人去考虑其他改进。”

一旦采取了这样的步骤，几乎任何小公司都可以达到曾经看似不切实际的质量水平。以L.L. Bean Inc.为例，这是一家位于缅因州弗里波特的户外装备零售商。在去年的一个阶段，它邮寄了500,000个包裹——并声称每个订单都正确无误。其填充率（这一指标的称呼）在过去一年中没有低于99.9%，即使在圣诞季节，公司每天邮寄多达134,000个包裹。

位于密歇根州曼彻斯特的汽车零部件供应商Manchester Stamping Corp.也讲述了类似的故事。它现在对许多公司羡慕的记录嗤之以鼻：在1989年，它向位于俄亥俄州玛丽斯维尔的本田美国制造公司发运了540,000个零件——其中有七个是坏的。总裁Wayne T. Hamilton并不满足。他的新目标是完美。

惊人的节省。大多数时候，这种质量水平带来了丰厚的财务回报。1988年，第一个获得巴尔德里奇奖的小公司是克利夫兰的Globe Metallurgical Inc.。其首席执行官Arden C. Sims估计，Globe在质量上的投资产生了40比1的回报。从1986年到1988年，Globe削减了1130万美元的运营费用，其质量努力每年继续削减约400万美元的运营成本。最近，Sims告诉《哈佛商业评论》，他这家1.15亿美元的公司的质量努力所带来的年度节省预计到1995年将增加到约1300万美元。“如果你在1985年告诉我，我们能够从质量中获得这样的节省，”他补充道，“我绝对不会相信你。”

尽管如此，正如TQM的怀疑者们迅速指出的，获得巴尔德里奇奖并不能保证成功。事实上，对于休斯顿的华莱士公司来说，这个奖项甚至可能无法确保生存。华莱士是一家家族经营的管道和阀门分销商，1990年获得了巴尔德里奇奖。但随后，华莱士在遵守巴尔德里奇要求获奖者分享知识方面过于投入。它满足了后续大量求助请求，以至于自身的业务受到影响。这加剧了源于1980年代初德克萨斯州油田崩溃的财务问题，并帮助迫使公司在今年早些时候进入第11章破产保护。现在，华莱士正处于出售状态。“我们可能应该更多地专注于自己的业务，而不是试图帮助其他人，”创始人的儿子、前首席执行官约翰·W·华莱士承认。但他对质量运动没有 regrets：“这就是我们仍然存在的唯一原因，”他说。

以华莱士为警示，顾问们纷纷推出新的成功秘诀。亚瑟·D·利特尔公司的秘诀被称为“高绩效企业”。它呼吁“再造”业务流程，以建立与底线的联系，AQF的哈蒙德表示这种联系往往缺失。ADL建议，不要将一切押注于客户满意度，而是要在客户、员工和股东之间追求平衡的满意度。ADL高级副总裁P·兰加纳特·纳亚克宣称：“你必须始终考虑所有因素。”麦肯锡提供了“横向组织”，这也在很大程度上依赖于再造，或围绕增值流程的流动重组组织。一些专家认为，咨询师迈克尔·哈默在马萨诸塞州剑桥市的哈默公司倡导的再造方法将在许多公司取代TQM。

小就是快。在这种策略中有多少新成分尚不清楚，因为整体质量一直是整体性的，包括从重新思考业务流程到满足公司的内部部门或部门，再到赢得客户。无论术语如何变化，像Iomega的Wenninger这样的信徒强调一点：“这些质量的东西绝对至关重要。”

一旦小企业相信这一点，NIST的Reimann认为他们会迅速推进。事实上，他表示，质量项目似乎在每增加一层管理时需要多花一年时间来实施。因此，“小公司可以在短时间内取得显著的进展。”康涅狄格州威尔顿的Juran Institute Inc.的董事长A. Blanton Godfrey认为还有另一个乐观的理由：他认为小公司并没有远离TQM的“本土状态”。在只有几十人的小型组织中，团队合作、授权和其他整体质量的标志自然而然地出现。

许多人甚至会想出一些聪明的变革。例如，今年早些时候，达拉斯半导体公司认为自己准备好进行一些基准测试。“没有人能负担不起不向外部学习，”首席执行官C. Vin Prothro说。但Prothro并没有派团队去检查目标——加利福尼亚州山景城的硅谷图形公司的产品开发过程——而是说服硅谷图形公司的工程师来到达拉斯，现场评估他的公司的方法。这可能只是美国企业家可以期待的众多创新之一。