汤姆·彼得斯在“疯狂时代”的口号 - 彭博社

解放管理：纳秒九十年代的必要无序

作者：汤姆·彼得斯

阿尔弗雷德·A·诺夫 -- 834页 -- $27.50

对汤姆·彼得斯很难保持冷漠。他已成为美国商业的最佳朋友和最糟糕的噩梦，一个倡导者和批评者，一个大师和搅局者。他在批评企业精英方面毫不畏惧：例如，当布什总统与底特律的李·艾科卡、哈罗德·波林和罗伯特·斯坦佩尔一起前往日本时，彼得斯称这些首席执行官为“三只盲鼠”。在关键问题上积极发声的热情和勇气使他成为美国商业中被引用最多的观察者。

《解放管理》是彼得斯的第四本也是最新的书，证明他并没有耗尽要说的话。这是一个雄心勃勃且字面上重量十足的工作，重达三磅。彼得斯在书的开头宣布：“我祈祷我们在接下来的页面上会有一个颠簸的旅程。”而我们确实如此。他向读者抛出了如此多的故事、轶事和想法，以至于很难消化。

尽管如此，这位《追求卓越》的合著者，这本畅销管理书籍正好在十年前出版，以一种轻松而引人入胜的风格写作。他在每一页上都带着毫不掩饰的情感和观点。如果所有的感叹号、修辞问题和插话有时令人烦恼，但它们也是彼得斯与许多其他沉闷乏味的商业分析师的区别所在。

在《解放管理》中，彼得斯——就像几乎所有其他当代商业观察者一样——写到了产品、市场和技术变化的速度。他敦促管理者对这一新现实做出反应，并表示没有哪个行业再是稳定或可预测的。“我们都在米兰的高级时装和好莱坞的电影行业，”他写道。“如果你不觉得疯狂，那你就与时代脱节了！这一点至关重要。这是疯狂的时代。能够应对快速、短暂和善变的疯狂组织和疯狂的人，是生存的必要条件。”

和往常一样，彼得斯敦促公司更加关注员工和客户，专注于激励员工和与买家建立更紧密联系的方法。但在《解放管理》中，他将重点转向组织结构。大约一半的书 devoted于重新思考企业结构的必要性。彼得斯阐述了从“极简主义总部”到“去整合”——那些试图自己生产一切的公司（让人想起通用汽车）解体的必要性。他谈到了“巴基博格”，由50到60人的业务单元组成的组织，以及“脑力软件”，他表示在信息时代已取代硬件成为竞争的基础。

他所说的许多内容——未来的组织将更加精简、扁平、网络化——以前也有人提到过。但在应对快速变化的灵活性追求中，彼得斯敦促进行真正激进的重做。在他最极端的观点中，他建议公司采用“五人规则”——每10亿美元的收入不应有超过五名中央员工。当然，这是不可能的：即使在约翰逊公司，或许是美国最分散的公司，总部也有1,000人，销售额约为130亿美元。但彼得斯的目的是要震撼管理者的思维。他认为，中央员工在很大程度上充当了一个侵入性的官僚机构，个别业务单元可以在更少的监督下更快、更积极地行动。他从一些偶像破坏者如佩西·巴尔内维克那里获得灵感，后者在瑞士的布朗·博维里与瑞典的阿西亚合并后，将公司员工从4,000人削减到200。结果：一系列更灵活、与客户更接近的公司。

在某个时刻，彼得斯敦促首席执行官像经营嘉年华一样经营他们的公司——拥有精简的中央员工、各个摊位的个体小贩，以及顾客可以选择他们想要的任何服务。“说到嘉年华，你会想到活力、惊喜、热闹和乐趣，”他写道。“创造和维持一个嘉年华，永远不能偏离动态的形象。作为首席，你必须在指尖感受到这些动态，并在每一个决策中受到它们的指导。”

正如这些段落所暗示的，彼得斯非常擅长让管理建议生动有趣，即使对于忙碌的高管来说也是如此。但《解放管理》实在是太长了。此外，几乎每翻一页，彼得斯都会引用一位学者或顾问、一部书籍或文章、《商业周刊》或《哈佛商业评论》。一方面，这很有用：彼得斯是一种知识的吸尘器，广泛阅读并不断吸收思想。对于那些没有希望阅读那么多的高管来说，他提供了最新管理思想的精华。但众多的引用也指向一个问题：彼得斯似乎读得太多了。这一次，他的见解似乎越来越像是二手的，远离真实的经验。

随着世界向知识经济迈进，彼得斯将今天的专业服务公司视为未来生存的模型。他推测，这些公司已经充满了知识工作者，因此其中管理最好的公司为更传统的企业提供了教训。他所举的例子包括电子数据系统、罗斯·佩罗的旧计算机咨询公司；管理顾问公司麦肯锡，彼得斯的老东家；以及安达信会计师事务所。他指出，在每个公司中，大多数工作都是由来自不同学科的团队完成的——市场营销、财务、生产——他们聚在一起分享想法并分析特定问题。他建议，在每种类型的企业中，管理者应该更像顾问，创建项目并挑战内部规范。

那是个好建议。如果你能找到的话。