将顾问引入课堂 - 彭博社

这个矩形空间看起来就像是公园大道上一家大公司的豪华会议室。过去领导者的油画装饰着墙壁。围绕着20英尺长的会议桌的高背椅是为长时间会议而设计的。一对麦肯锡公司的顾问准备提交最终报告。

唯一的破绽是桌子。虽然不是真正的东西，但它的表面是看起来像红木的福米卡。不过，毕竟这不是Megacorp Inc.的董事会会议室。这是德克萨斯大学商学院的院长会议室。像许多学校一样，德克萨斯大学奥斯汀分校正在努力改革其MBA项目，以使其更符合1990年代的商业环境。然而，与大多数竞争对手不同的是，该校寻求了麦肯锡的帮助，这是一家由MBA组成的著名管理咨询公司。

公益服务。麦肯锡对管理教育世界的观察正值商学院经历重大变革和反思的时期。从哥伦比亚大学到印第安纳大学，一所接一所的机构正在重新设计其MBA项目的内容和结构（商业周刊--10月26日）。大多数学校正在进行这些变革，以满足企业客户的需求，这些客户不再希望得到狭隘训练的分析师，而渴望拥有更广泛领导力和团队合作技能的MBA。德克萨斯大学面临着这些相同的挑战，但它也邀请了麦肯锡，因为还有另一个担忧：该校经常在前20名名单的底部徘徊，担心失去其顶尖机构的地位。

自去年春季以来，麦肯锡一直在研究商学院面临的竞争压力以及德克萨斯大学在其中的位置。就像他们为企业客户进行更典型的战略研究一样，麦肯锡的顾问采访了商学院的主要利益相关者：学生、教师、行政人员、校友和企业招聘人员。在某个时刻，麦肯锡的10名MBA回到各自的母校进行为期两到三天的访问，以研究学校的招生、就业和校友支持服务。总的来说，约14名顾问在这个公益项目上累计了3800小时，这是该公司在过去两年中为从乔弗里芭蕾舞团到匹兹堡公共剧院等客户免费执行的74个任务之一。如果麦肯锡向德克萨斯大学收取这项研究的费用，账单大约为每小时400美元，费用将高达150万美元。

令人警醒的发现和一系列建议在麦肯锡报告的73页灰蓝色封面之间阐明。这些建议从痛苦明显且简单的事情，比如更新学校的校友名录，到更困难的目标，如吸引更多经验丰富和多样化的申请者。一位未透露姓名的德克萨斯大学教授被引用说：“学生们缺乏哈佛和沃顿学生的优雅……他们缺乏社交礼仪和自信，以及领导能力。”

在报告中，学生们则批评该项目缺乏强度，提供的选修课很少，以及缺乏一位所称的“现实世界关注”。另一位MBA补充道：“教师们过于专注于研究和理论，以至于没有关注公司在外面所需的东西。”

但最严峻的结论来自麦肯锡对20多位主要MBA企业招聘者的访谈以及顾问们对德克萨斯学生群体的评估。他们的主要担忧是MBA项目毕业生的质量参差不齐。麦肯锡发现了他们所称的“在工作经验、领导能力和学生一致性方面存在显著缺陷。”

这还不是全部。麦肯锡还批评了学校人手不足的就业办公室。“市场营销工作和服务缺乏积极性、创造力、一致性，以及有效满足雇主和学生需求的个人关怀，”报告中提到。

对于罗伯特·E·威特院长来说，这些都是熟悉的抱怨。近年来，他对该项目进行了重大改动。然而，麦肯锡的研究显示，德克萨斯大学仍有很长的路要走。威特还公布了来自内部MBA工作组的基本课程修订提案。预计教职员工将在11月20日对此进行投票。与麦肯锡团队在九月底的最后一次会议旨在明确该项目的未来方向，以及管理层在设定该愿景时需要多么积极。

报仇的时刻。在桌子的首位坐着威特，一位温和的学者，已经担任商学院院长八年。右边是汤姆·C·廷斯利，一位斯坦福MBA和麦肯锡董事，在14年的任期内为咨询公司完成了大约150个项目。左边是苏珊·波特，一位身穿蓝色西装的德克萨斯MBA项目的毕业生，她负责这个项目。对于1985年毕业于德克萨斯的波特来说，这个项目是一个回馈帮助她走到今天的机构的机会。威特的两位高级助手也参加了会议。

廷斯利开始会议，敦促学校在其抱负上更加积极。“你们必须避免渐进主义，”他说。“你们不是唯一一个担心这些问题的学校。其他学校以更令人信服的方式担心这些问题，或者在某些方面走得比德克萨斯更远。而为你们的毕业生付费的人在招聘时变得越来越精明。”

随后，波特详细介绍了麦肯锡的建议。她指出，德克萨斯在录取学生时过于依赖考试成绩和本科成绩。学校应该面试更多的申请者，要求候选人至少提交四篇书面论文——就像其他顶尖学校一样——而不是仅仅一篇，并利用二年级学生来审核申请。除此之外，她还建议在招生、安置和校友办公室增加更多的工作人员。

在两个小时会议的接近尾声时，会议的语气变得更加批评。麦肯锡的顾问告诉院长们，他们对学校草拟的改变项目的报告的冷淡和不积极的态度感到惊讶。例如，顾问们认为德克萨斯提出的使命声明——“培养尽可能最有能力、创造性和竞争力的管理者”——目标不够高。“当你说你要尽可能做好某事时，这在某种程度上承认你可能无法做到，”波特说。

但顾问们也同意，企业界和学术界之间存在差异。廷斯利指出，企业通过启动具有吸引力名称的重大项目并向数千名经理和高管发出指令来开展变革努力。另一方面，大学则是更民主的机构，拥有意志坚定且常常争吵的教职员工，他们不太喜欢被命令。廷斯利温和地询问威特是否相信他得到了教职员工的全力支持。院长同意一些教授“在旁观望”，但他也承认自己没有为变革创造紧迫感。

这也是企业客户进行重大改革可能更容易的另一个原因。企业可以指出盈利能力或市场份额的下滑，以强调变革的重要性。“如果你在这里无法获得那种激励事件，那将非常困难，”廷斯利说。最终，谈话集中在院长需要一个事件，以激励他的机构采取行动。“也许如果你被踢出前20名，你就会有这个，”波特开玩笑道，房间里顿时响起一阵惊叹。

有限的范围。三周后，波特的玩笑变成了不幸的现实：德克萨斯州因在《商业周刊》对企业招聘者的调查中表现平平而跌出前20名。那周学生报纸的标题是“再见前20名！”“这真不可思议，”一位不满的学生被引用说。“我应该去密歇根。”

对于麦肯锡的顾问们来说，这个任务是一个重新审视他们所锻造的那种机构的机会——反过来，又可以利用他们的现实世界视角来重塑该机构。但廷斯利后来承认，顾问们的企业经验虽然有帮助，但在应用于大学的任务时也有一些局限性。“这个任务的实施会更棘手，因为判断你是否成功的能力更难，”他说。“我只希望他们能坚持改善项目的愿景。”

对于他们来说，威特院长和他的团队表示他们对麦肯锡的研究感到满意。“他们为我们提供了宝贵的见解、指导和机会，”副院长维克·阿诺德说。无论如何，威特院长已经经历了他的激励事件。现在，他和他的管理团队将必须利用这一点来实施麦肯锡的一系列建议，使得德克萨斯大学再次成为顶尖商学院。