康柏 - 彭博社

埃克哈德·皮费尔最近是个快乐的人，这一点显而易见。在担任总裁仅一年内，他成功地为康柏计算机公司恢复了光彩。曾经是价格战的受害者，康柏现在是攻击者。去年六月推出的低成本ProLinea个人电脑立即受到欢迎，推动了整个行业的降价，并产生了三个月的订单积压。在公司的老款Deskpro系列中，新型号和更低的价格创造了销售记录。八月份，康柏进军激光打印机市场，并在这个秋季将ProLineas引入日本，价格比市场领导者NEC低50%。随后，它在美国推出了低价“服务器”，进一步加剧了价格战。

难怪皮费尔如此高兴。但他并不自满。在报告第三季度收益的前夕——这是首次真正显示新战略成效的收益——他给出了十月的惊喜：对康柏已经具有竞争力的产品线进行高达32%的降价。康柏表示，这一举措反映了其新高产量战略所带来的规模经济，使其最便宜的机器价格降至799美元，必然会引发更多的降价。这一举措也恰好赶上了IBM宣布迟迟进入廉价个人电脑市场的时机。“我知道外面每个人都想要达到我们现在的位置，”皮费尔说。

阴险的螺旋。的确，在极短的时间内，这位51岁的德国出生的高管似乎已经将康柏重新带回了顶峰。但康柏努力再次领导的行业已经永远改变——变得更加危险。原因是：在不断的降价压力下，利润率正在急剧下降。

所以，康柏正在引领潮流，但代价不小。毛利率下降了近三分之一，降至28%，而净利润率约为5%，是过去的一半（图表）——而且可能永远不会反弹。即使公司如派费尔所说，今年创下40亿美元的年收入新纪录，康柏的收益也将不到1990年销售额为36亿美元时的一半。这意味着康柏可能会在研发上投入更少的资金，而研发正是使其个人电脑具备竞争优势的关键。这也意味着任何失误都将代价高昂。“在亏损的公司和我们之间没有太多的空间，”派费尔承认。

康柏并不是没有选择。一年前，公司因首次出现季度亏损而被震惊——这是由于17%的收入下滑和一场滞后的成本削减运动，以匹配戴尔计算机公司和AST研究公司的崛起。联合创始人罗德·卡尼恩错误地将公司的问题诊断为全球经济衰退的影响。因此，他被毫不留情地解雇，派费尔接任。派费尔得出结论，背后还有更阴险的因素——他在1970年代担任德州仪器公司的市场营销主管时见过的那种腐蚀性降价螺旋。卡尼恩无法联系到以作评论。

首先作为康柏在欧洲的成功子公司的负责人，后来在休斯顿总部担任首席运营官，派费尔在1991年1月告诉任何愿意倾听的人，是时候削减成本，停止因便宜品牌如戴尔而失去销售了。通过几乎完全专注于提高个人电脑性能，公司忽视了市场的广泛部分。“我们留下的业务对竞争对手来说是完全开放的，他们以极大的热情追逐它，”派费尔说。

但是消息没有传达出去。康柏的根源——它是由一群德州仪器的工程师于1982年创立的——以及作为IBM克隆机最有能力的设计和制造商的迅速崛起，使得康柏的高管们很难理解变化。他们无法承认自己的个人电脑已经变得过度设计、价格过高，并且成为了戴尔、AST、Gateway 2000等更便宜的克隆机的容易目标。“卡农的观点是，利润问题是由于经济衰退，”安德烈亚斯·巴特说，他是慕尼黑欧洲部门的负责人皮费尔的继任者。“埃克哈德接手后做的第一件事就是制定新法则。”

皮费尔的法则是：削减臃肿的成本，忘掉镀金技术，除非在真正重要的地方，并且最重要的是，将康柏引以为傲的工程技术重新定向为以低价制造高质量的电脑。“行动的号召是明确的，”康柏北美运营负责人罗斯·库利说。对于库利来说，定义性的时刻出现在去年一月，当时皮费尔宣布，无论如何，康柏将以价格与世界上任何制造商相匹配。库利说，在那之后，“我们再也没有回头过。”

现在没有人有时间。仅在六月就宣布了41款新产品，并且分销渠道从全球的3,300个增加到8,300个，康柏的单位出货量以每年40%的速度激增，重建了市场份额，去年市场份额从5.3%下降到4.5%（图表）。在第三季度，收入增长了50%，达到了创纪录的10.7亿美元，盈利达到了4940万美元，甚至超过了华尔街最乐观的预测。股票现在交易接近40，远离1991年初的历史高点74 1/4，但相比去年12月的22 1/8有了不错的反弹，大多数分析师已经转向买入推荐。“这是世界上伟大的逆转之一，”第一波士顿公司的分析师查尔斯·沃尔夫说。“这是一个罕见的例子，说明一家公司认识到环境的变化并以绝对正确的方式做出反应。”

漫长的道路。然而，执行还远未完成。康柏从个人电脑行业的明星转变为众矢之的仅用了两年。皮费尔承认，还有很多工作要做，以确保这种情况不会再次发生。“我们已经完成了第一阶段，”他说。这涉及到两轮裁员，裁减了25%的员工，降至9,000人，年薪总额减少了2.25亿美元。“他们目前正在做正确的事情，但他们还有很长的路要走，”国际数据公司的分析师金博尔·H·布朗说。“我们需要看到六到八个季度的增长，才能决定他们是否能够持续下去。”

而且，转机面临着不断的威胁。IBM的新低端ValuePoints迅速调整价格，以匹配康柏在10月20日的降价。ValuePoints在技术上也对康柏构成挑战，使用IBM制造的芯片，其速度超过了ProLineas中使用的标准英特尔芯片。在笔记本电脑领域，长期以来一直是康柏的强项，IBM也正变得越来越具威胁。例如，它的新款ThinkPad 700C拥有市场上最大的彩色屏幕。“新款ThinkPad好得令人害怕，而ValuePoint将使竞争环境变得不平衡，”IDC的布朗说。来自戴尔和网关等公司的压力依然很大。康柏的出货量可能每年增长40%，但戴尔的出货量却翻了一番以上。

在个人电脑战场上继续进行近身战斗的同时，皮费尔也在制定长期战略——康柏的首个长期战略。他在感到对当前情况感到舒适后，立即开始进行未来规划。在过去的五个月里，在麦肯锡公司的管理专家的帮助下，皮费尔一直在制定一项全面的长期战略。“现在的重点显然是未来战略，”皮费尔说。“这家公司已经完全转变。”

也许并不完全如此。新的“愿景”几乎不算激进。虽然其他个人电脑制造商，特别是苹果公司，正在竞相打造未来派的个人电脑变种，如手持“个人数字助理”，康柏却坚持自己的传统。确实，该公司有一个PDA原型，但董事长本杰明·M·罗森表示，康柏未来五年的增长“将来自我们目前的领域。”计划是继续在传统产品上追求企业PC市场，并利用ProLineas在小型企业和消费者中建立一个新的高容量业务。

信奉者寥寥。康柏在价格上的激进才是真正的激进。“我们把旧的定价政策抛到了一边，”费费尔说。“我们现在是根据市场定价。”在过去，康柏将各种花哨的功能塞进其机器中，并将价格定在或高于IBM的收费。当竞争对手开始以更低的价格匹配这些功能时，这一策略便崩溃了。

当费费尔接手时，几乎没有人相信康柏能够在新的低利润环境中生存，更不用说繁荣。当他在今年年初向分析师简报“新康柏”时，他们对他的成本削减表示赞赏，但对他能在价格上与戴尔匹敌的预测持怀疑态度。当ProLinea系列推出一款899美元的入门级机器，价格低于戴尔最便宜的产品时，他们感到震惊——竞争对手也是如此。

对于一家在1980年代创下初创公司增长记录的公司来说，这是一项巧妙的把戏，到1990年时却自满于过去的成就。康柏坐落在休斯顿北部的一个繁华办公园区，扩展到22栋玻璃和钢铁建筑，拥有光辉的中庭、慢跑道和两旁种满繁花的步道。“康柏变得光鲜亮丽，”一位前员工说。“突然间，如果你没有MBA、红色吊带裤和这些小古驰拖鞋，你就不算什么。”在工程方面，过度设计似乎成了座右铭。康柏是少数几家自己制造电源的PC制造商之一。它还制造外壳——设计用于承受从山上跌落的冲击。工厂在四层的电磁辐射屏蔽中增加了八层。这一切都推高了成本，束缚了工程人才，但对性能几乎没有明显的提升。

“成功带来了丰厚的薪资提升和良好的职位。康柏的人因此变得娇惯，”前工程经理维克多·阿利森说。“这种文化带来了如此大的动力，以至于当市场迅速变化时，康柏无法迅速调整。”

开始削减。最终，别无选择。到1991年，这家成长中的公司正在缩小。在1991年10月24日的14小时董事会会议上，卡尼昂被解雇，尽管他刚刚宣布了裁员和其他削减的计划。作为原始投资者的罗森确信他需要一位新的首席执行官。与一组康柏工程师秘密合作，这位风险投资家开始制定将康柏引入低价个人电脑的战略。卡尼昂对此感到犹豫，而费弗则被指派负责实现这一目标。“创办一家公司很难，但重新启动一家价值数十亿美元的公司要困难得多，”罗森说。

接管后的十天，费弗告诉他的高管们基本计划：将成本削减35%到50%，并准备康柏在个人电脑市场的各个细分领域竞争——无论是价格还是性能。“这就像一次新的选举。新的人将会掌控一切。我无法继续待下去，”史蒂文·乌尔里希说，他是康柏的前五名员工之一。至少还有五位其他高管立即交回了他们的身份证，包括联合创始人吉姆·哈里斯。在接下来的几个月里，留下来的管理人员每两周都由费弗进行简报，以确保每个人都能收到信息。

费弗最重要的决定之一是他对新低端产品的处理。他组织了一个独立的业务单位来处理这个项目，并在去年12月时得到了一个看起来与传统康柏完全不同、甚至没有康柏标签的机器的简报。甚至还谈到让外部承包商来制造它。在团队展示了其鲜艳的蓝色原型后不久，费弗便飞往慕尼黑与家人共度圣诞。“感觉就是不对劲，”他回忆道。从机场，他打电话给休斯顿，告诉他们重新开始。“经过所有这些会议，我终于意识到，实际上只有一条路可走。”如果康柏要制造一台低价机器，它必须是真正的康柏。

好举动。坚持使用康柏的标志和内部制造是ProLinea及其预算价格的Contura笔记本电脑成功的关键。费费尔在去年对广告公司的评审中被一件事情所打动：“他们都回来告诉我们，康柏在这个行业带来了多么令人难以置信的名字和信心，即使在经历了许多考验和磨难的时期。”费费尔意识到，一个便宜的克隆产品——即使在不同的品牌下——也会贬值康柏的名字。

因此，他推动设计师和制造经理超越戴尔，戴尔通过外包几乎所有制造来降低成本。为了降低ProLinea的价格，康柏放弃了在更昂贵的康柏产品中发现的那种受欢迎的镀金技术。工程师们通过设计定制电路来减少每个ProLinea所需的芯片数量，从而降低成本。一个额外的好处是：更少的芯片意味着故障连接的可能性更小。计算机杂志对这些机器给予了高度评价。“ProLinea在重要领域仍然具备所需的条件，”《字节杂志》的评论员史蒂夫·阿皮基和汤姆·汤普森说。“性能良好，其高水平的集成应该使其成为一个可靠的系统。”换句话说，他们总结道，“即使售价为1000美元，康柏仍然是康柏。”

一声巨响。新的ProLinea和Contura系列通过大型零售商以及计算机商店销售，开局非常顺利。“到6月底的最后一周，大家都知道我们手中有一个巨大的成功，”库利说。“我们在走廊里跳舞。”到7月，康柏在经销商渠道的出货量超过了IBM和苹果。“需求非常强劲，”ComputerLand USA的总裁爱德华·R·安德森说。康柏在连锁店销售的机器份额从一年前的13%翻倍，达到了26%。积压订单如此庞大，以至于尽管在休斯顿和新加坡增加了第三条生产线，康柏仍未能实现到9月赶上的目标。现在，康柏表示每月生产200,000台ProLinea。预计到12月将消化掉积压订单。

为了降低休斯顿、新加坡和苏格兰工厂的制造成本，康柏不得不重新考虑其流程。它开始在单一的装配线上构建整个系统，而不是在一个建筑中制造主板，在另一个建筑中制造机箱。它停止了对每个子组件的测试，现在只测试样本。所有完成的系统仍然会进行全面测试。最重要的是，康柏依赖供应商降低价格，这就是为什么当长期合作伙伴康纳外设公司的价格高于量子公司的时候，康柏选择了量子作为主要硬盘驱动器供应商，而康纳则仅为次要供应商。康柏后来以8600万美元的收益出售了其在康纳的20%股份。

甚至竞争对手也对康柏的复苏感到印象深刻。“自六月以来，他们真的回来了，首次在两年内变得具有竞争力，”竞争对手戴尔的欧洲市场副总裁马丁·斯拉赫特说。“我现在会把他们列为我最强大的竞争对手之一。”

而且这场竞争不仅仅是通过新的ProLineas和Conturas进行的，费费尔承认他曾担心那些曾经为Deskpro支付3000美元或5000美元的客户会选择1000美元的ProLinea。但他们没有。“我们所有现有产品的销量大幅上升，”费费尔说。“几乎没有发生自相残杀。这真是一个非常非常令人愉快的惊喜。”Deskpro的慷慨降价也起到了帮助。雪佛龙公司的技术服务经理唐纳德·W·马托表示，他一直喜欢Deskpro的质量，但由于价格原因而转向其他产品。“现在价格更具竞争力，我们又开始购买了，”他说。

ProLineas与此同时，正在吸引Compaq留下的客户。通过进入大宗商品零售商，该公司接触到消费者和小型企业。Compaq刚刚将此类销售点增加到600个，签约了CompUSA、Circuit City和Office Depot。“我们希望我们的产品能够在客户想要购买的地方出现，”北美市场负责人Gian Carlo Bisone说。“我们必须在所有的桌子上进行游戏。”

最新的举措是直接响应。在11月，六家Compaq经销商将开始，Cooley表示，在60天内，Compaq也将在目录和电话营销中销售——这是戴尔的领域。“我认为戴尔非常脆弱，”Granite Computer Products Inc.的总裁Peter H. Jackson说，这是一家直接营销商，预计明年将销售价值1亿美元的Compaq个人电脑。

耐心的买家。可以肯定的是，Compaq的长期经销商对新的竞争并不满意，尤其是在短缺的情况下。“他们在没有为传统经销商提供产品的情况下，打开了其他零售商，”InaCom Inc.的市场副总裁Douglas Perry抱怨道，该公司拥有1200家经销商。“我们一直在努力将客户转移到其他产品线，但他们出乎意料地表现得很耐心。”尽管短缺，他补充道，他的Compaq出货量在第三季度飙升了80%。

计算机经销商及其销售的大型企业仍然是Compaq业务的最大部分，而Pfeiffer并没有忘记这一点。巩固这一部分业务的计划围绕着网络，主要是服务器，这些高端个人电脑是桌面个人电脑网络的中心。Compaq在1989年通过SystemPro系列对这个市场进行了雄心勃勃的尝试。但SystemPro是Compaq过度工程的一个症状。价格标签高达26,000美元，专有的多处理器设计需要新的软件，而这些软件并不存在。结果是：Compaq在服务器市场的份额不到10%。

新的ProSignia服务器旨在改变这一点。基础型号使用单个Intel i486处理器，售价为2700美元，比最低价的SystemPro便宜55%。“我们将像几个月前震撼PC市场一样震撼服务器市场，”康柏系统部门总经理Gary Stimac说。分析师预计，服务器将在明年为康柏的销售贡献约3.75亿美元。

服务器只是网络战略的一部分。Pfeiffer的理论是，如果网络的中心是康柏，那么销售连接到它的计算机和外设就容易得多。这就是康柏跳入激光打印机市场的原因，推出了一款专为网络设计的型号。再次看起来，Pfeiffer手中有一个热门产品。这些打印机经过三年的开发，运行速度是市场领导者惠普公司类似型号的两倍，但价格低至1000美元。分析师Barry F. Willman来自Sanford C. Bernstein & Co.表示，它们明年可能增加9000万美元的销售额。

尽管收益缩水，康柏仍有资金开发所有这些新产品，这要归功于Pfeiffer的另一个果断决定。1990年，Canion意识到在整个行业的新阶段中成为领导者的机会，创建了ACE联盟。该小组打算使用MIPS计算机系统公司制造的快速RISC（精简指令集计算）芯片，而不是Intel芯片。康柏购买了硅图形公司（Silicon Graphics Inc.）13%的股份，这是一家工作站制造商，双方开始联合开发康柏的MIPS计算机。但去年四月，Pfeiffer终止了RISC开发，退出了ACE，并以1.5亿美元的价格回售了其在硅图形公司的股份。

平衡行为。Pfeiffer表示，通过取消其ACE机器，康柏释放了数百万的研发资金。他还与英特尔重新建立了合作关系，而英特尔将ACE视为对其在个人电脑市场主导地位的威胁。Pfeiffer暗示，与英特尔的改善关系将帮助康柏在下一代英特尔微处理器中引领市场。

危险在于，Pfeiffer现在优雅地执行的平衡行为可能会崩溃。降低价格和成本的压力不会减轻，但他在削减成本方面的空间有限，过度削减将牺牲康柏的优势。为了确保顶级质量和创新，公司希望尽可能多地进行制造。但这意味着需要比戴尔等竞争对手更多的资源和人力。康柏的固定成本约占销售额的6.3%，而戴尔仅为1.5%。这限制了康柏成为低成本供应商的能力。即使在今天，其平均售价也比Gateway高出约30%，后者是全国最低价品牌。戴尔董事长兼首席执行官迈克尔·S·戴尔坚称，Pfeiffer不可能在制造和分销两方面长期处于领先：“我相信，玩好这个方程式的两边是很困难的，”他说。

Pfeiffer反驳道，只需观察。通过拥有重要部件的供应来源，他表示，康柏可以比其他任何个人电脑制造商更好地控制成本和质量，并更快地将创新推向市场。即使现在，康柏的研发预算为每年1.8亿美元，约占销售额的5%。当然，这比去年的1.97亿美元有所下降，但仍然远远超过戴尔去年的3300万美元预算，后者的销售额为8.9亿美元。

“我们注定要在这个行业中继续领导角色，因为我们拥有资源，”Pfeiffer说。然而，他必须随着时间的推移证明他能够在价格上不断打击竞争对手，并在成本上压榨他的工厂，以便给康柏提供额外的建设能力。如果他做不到，开创性的康柏最终将只是另一个廉价的克隆制造商。