大列车逆转 - 彭博社

当经济失去动力时，传统智慧认为，铁路会受到影响。因此，货运公司一定处于糟糕的状态。可别急。尽管航空公司和航运公司面临困境，但铁路仍在蓬勃发展。在经历了非常强劲的上半年后，货运量在八月份开始放缓。但由于大幅削减货运人员的规模、剔除不盈利的轨道以及更高效地使用设备，1992年可能仍然是几十年来许多国家铁路的最佳年份。

这个令人振奋的消息只是铁路复苏的第一章。在尽可能削减成本后，货运公司现在正在采取措施提高收入，并夺回过去二十年中失去的一部分业务。重点放在客户服务、效率、新技术和创新营销上。许多铁路公司正在为客户建设特殊设施，以确保货物的顺利通行。许多公司还在定制设计车辆，以运输从汽车到木材的产品。而“多式联运”货物运输正在蓬勃发展。通过与卡车联动进行门到门的交付，火车正在开拓曾经属于卡车的新业务。

堆叠。及时性也赢得了新的尊重。过去，铁路承诺在某一天或大致时间交货，而现在许多火车可以在一个小时内准确到达。新设备和技术正在增强利润。在许多地区，铁路正在利用新的车厢设计，使发货商能够将集装箱堆叠在一起，从而实现收入翻倍。新的计算机系统被用于更好地协调调度和运营。而且，先进的设备现在可以跟踪客户的货物，以提供及时的发货。

火车已经停止了对卡车的下降趋势。现在他们决心提高市场份额，运输更多的优质货物，如电子产品，这些货物的收入比煤炭或谷物更高。不过，如果经济复苏，即使没有新的市场份额，铁路公司也可以期待在五年内收入增长超过30%，专家表示。以下是三家承运商的准备情况：

圣菲太平洋

战略：在新技术和计算机系统上进行大量投资。与卡车运输公司J.B. Hunt Transport联手，为客户提供门到门服务。

五年前，很难说圣菲太平洋公司到底是什么。是一家铁路公司？房地产投资？还是一家矿业公司？这家资产丰富的公司显然没有被忽视。包括亨利集团公司的迈克尔·D·丁曼在内的收购者们进行了收购尝试，希望通过出售其一些不同的部分来获得巨额财富。

如今，毫无疑问，圣菲是一家铁路公司——而且是一家创新的铁路公司。董事长罗伯特·D·克雷布斯是一位终身铁路人，他在1988年通过50亿美元的资本重组将追求者打发走。他将非核心资产出售以减少债务，并开始在货运业务中建立一个精简高效的运营。克雷布斯将火车乘务员人数减半，消除了三个管理层级。他还削减了约3200英里的轨道，保留了8000英里沿圣菲最盈利路线的轨道。

然而，削减只能让圣菲走到一半。“我们需要一个可以销售的产品，”克雷布斯说。因此在1990年，克雷布斯与阿肯色州洛威尔的卡车运输公司J.B. Hunt Transport达成了一项协议。他们共同创造了一种新颖的多式联运方式：亨特将拖车运送到圣菲，圣菲则将其跨国运输。亨特的卡车司机随后与火车会合并进行交付。圣菲通过证明两者结合可以比单独运输更快、更便宜地提供服务，克服了亨特对这一概念的抵制。此后，包括伯灵顿北方和联合太平洋在内的其他公司也复制了这一想法，但圣菲与亨特的关系仍然独特。这两家公司共同营销他们的产品并分享利润，而其他铁路公司则向卡车运输公司收取固定费用。圣菲现在每周为亨特运输1800个拖车。

汽车运输公司。圣菲还大力投资以改善其产品。在过去三年中，它投资了7500万美元用于三套计算机系统，这些系统可以处理从调度火车到控制运营的所有事务。克雷布斯表示，这提高了准时表现，这对保持亨特作为合作伙伴至关重要。该公司还在更换约25%的老旧机车车队，以降低燃料成本并提高可靠性。

克雷布斯在吸引新业务方面也毫不吝啬。为了赢得联合包裹服务公司（United Parcel Service Inc.）的青睐，该公司使用火车在美国运输许多包裹，圣菲在芝加哥外建造了一个7000万美元的多式联运场地来服务该公司。它还赢得了通用汽车公司的青睐，每年带来1亿美元的业务，通过设计一个可以按需及时交付汽车零部件的系统。圣菲还开发了一种新的运输工具，可以运输多达18辆汽车，而卡车运输工具只能管理大约十辆。

这些举措正在取得成效。该公司在10月20日宣布了一项特别费用为3.204亿美元，但如果没有这项费用，圣菲今年将赚取1.49亿美元，较去年9600万美元有所增长，纽约的福布斯、沃尔什、凯利公司分析师苏珊·查普曼预测。对于一个不久前甚至无法决定自己想成为什么的公司来说，这并不算坏。

康莱尔

战略：改变等级文化以实现决策的分散化。投资提高双层堆叠的隧道和桥梁净空。

几年前，哈希食品公司（Hershey Foods Corp.）的管理者会嘲笑在公司位于宾夕法尼亚州哈希市的工厂之间通过铁路运输新鲜液态巧克力的想法。只有卡车才能提供可靠的服务。但到1993年中，合并铁路公司（Consolidated Rail Corp.）将会在两家工厂之间运输温控车，距离为2.4英里。哈希的运输经理斯科特·E·比斯金说：“我将把我的声誉押在这上面，认为我们可以用铁路做到这一点，甚至比卡车更好。”

这是康莱尔首席执行官詹姆斯·A·哈根长期渴望听到的一句话。直到最近，任何赞誉更多是与削减成本的努力有关。尽管康莱尔的收入自1981年的36亿美元高峰以来逐渐下降，去年降至32.5亿美元，但随着公司裁减了约36,000个职位，运营收入逐渐上升。分析师预测1992年的净收益将达到2.57亿美元，而1991年则亏损2.07亿美元。为了保持这一增长趋势，哈根专注于改善服务和设施。“我们必须提供更好的产品，”他说。

从许多方面来看，这家位于费城的运输公司已经在做到这一点。铁路公司长期以来一直是高度等级化的——甚至是军事化的——但哈根放宽了这种文化，允许更多的独立决策。今年6月，当为期两天的全国铁路罢工扰乱了康莱尔的美国邮政服务运输时，现场经理们租用了卡车以保持邮件的流动——直到后来才告诉哈根。这一迅速的行动使得该运输公司与邮政服务建立了良好的关系，以至于它免于重新竞标1993年的合同。

接下来，哈根希望字面上能搬山。随着双层集装箱运输越来越受欢迎，他正在与宾夕法尼亚州立法者合作，计划到1995年提高全州约100座桥梁和隧道的净空高度。为了确保行动，康莱尔承诺承担8800万美元成本的近一半。哈根表示，利润将来自更多的多式联运交通。

这些举措可能会使康莱尔获得巨大的收益。哈根将继续依赖煤炭业务，该业务占收入的17.6%。但他预测更有利可图的汽车运输将会增加，汽车运输占收入的13.2%，但每辆车产生的现金是煤炭的两倍。甚至好时巧克力公司也可能会有所贡献。这家糖果制造商表示，改善的及时性可能会使其选择康莱尔进行对零售商的多式联运运输——对哈根来说，这真是一个令人愉快的想法。

伯灵顿北方

战略：在关键客户地点设立现场服务协调员。使用驳船以更快的速度向墨西哥提供服务。强调及时性。

1988年，伯灵顿北方公司将其能源和房地产业务剥离，作为最大化股东价值计划的一部分。伯灵顿是美国最大的铁路公司，但“每个人都开玩笑说伯灵顿资源得到了金矿，而我们得到了空头支票，”铁路首席执行官杰拉尔德·格林斯坦说。

格林斯坦相信他会证明他们是错的。他通过再融资和公开发行来减少公司的债务。由于在其业务北部三分之一的裁员谈判中遇到困难，将对1992年的利润造成拖累。但伯灵顿的首席执行官，前西方航空公司负责人，正在为未来的收益做很多准备。

精准。对伯灵顿来说，及时性也已成为首要关注点。去年，它在准时表现方面获得了发货商的高分。然而，其63%的准时记录与前三大卡车公司的90%评级相比仍显不足。因此，格林斯坦推出了“精准执行”，以设定一致性的新标准。铁路公司努力在承诺时间的30分钟内将货车送达客户的发货或接收码头。

伯灵顿还有许多其他努力正在进行中。其“网络控制中心”自八月以来开放，监控其位于沃斯堡总部的北部、中部和南部走廊的交通和天气模式的实时信息。这帮助管理人员提前最多24小时预测问题。今年早些时候，伯灵顿还成为第一家在客户地点设立现场服务协调员的铁路承运人，包括库尔斯酿酒公司和康尼格拉公司。

格林斯坦正在关注新发展的轨道。预计美国和墨西哥之间的贸易将会增加，伯灵顿的首席执行官最近与墨西哥驳船公司Grupo Protexa S.A. de C.V.达成了一项合作，计划将铁路货物通过驳船从德克萨斯州加尔维斯顿运输到墨西哥东部的三个港口。这条新航线将在1993年初开通，将旅行时间缩短多达一周，并允许货物提前清关。这都是格林斯坦“实质性改变我们运营这条铁路方式”计划的一部分。