杰克·韦尔奇如何让通用电气焕发生机 - 彭博社

新GE：杰克·韦尔奇如何复兴一个美国机构

作者：罗伯特·斯莱特

商业一号 伊尔温 - 295页 - $24.95

或许没有其他首席执行官比约翰·弗朗西斯·韦尔奇更受欢迎——有些人会说更令人畏惧——通用电气公司的董事长韦尔奇的名字常常出现在美国企业界最佳、最强、最聪明老板的名单上。在短短十多年里，杰克·韦尔奇将通用电气的官僚体系，从对系统和规划的热爱，转变为一个竞争激烈、甚至灵活的每年600亿美元的增长机器。尽管数千名随之而来的裁员并不容易接受，但在这十年里，销售和利润轻松翻了一番。

那么，杰克·韦尔奇是谁？他是如何做到的？这些问题是资深《时代》杂志撰稿人罗伯特·斯莱特在《新GE：杰克·韦尔奇如何复兴一个美国机构》中回答的。与其说是生动的重述，不如说《新GE》受益于与韦尔奇的四次采访，探讨了他为何忽视了“如果没有坏，就不要修”的旧智慧。

回到1970年代，韦尔奇所看到的雷金纳德·琼斯的潜在继任者是一个光鲜亮丽、繁荣的外表，掩盖了一些相当生锈的管道。在琼斯的领导下，通用电气已成为一家庞大、多元化的公司，年利润超过10亿美元。但通用电气的许多业务要么增长缓慢，要么根本没有增长，公司还背负着一种阻碍新思维的缓慢文化。韦尔奇提出的解决方案是将通用电气精简为十几个高增长单位。后来，管理层级别将被削减，职能之间的“速度障碍”将被消除。

对于韦尔奇的所有愿景，斯莱特指出，他是一个不太可能的首席执行官人选。在45岁时，他不仅将成为通用电气历史上最年轻的董事长，而且他似乎在通用电气的费尔菲尔德（康涅狄格州）总部的严谨氛围中显得过于粗犷。有两个因素帮助了他：他的技术背景（化学工程博士）和他对全球竞争崛起的认识。

韦尔奇也知道如何让企业成长。作为一名技术人员，年轻的韦尔奇和他的团队发现，向难以成型的聚合物中添加聚苯乙烯可以制造出一种易于成型且具有商业可行性的塑料。该产品Noryl在使用塑料替代汽车和工业应用中的金属方面取得了突破。1968年，塑料部门的年收入为4000万美元，如今已达到50亿美元。

这种创业精神使韦尔奇在晋升过程中受益匪浅，提升了医疗技术部门的业绩，并将通用电气的金融部门从对设备融资的依赖转向更复杂和更有利可图的服务。

此外，韦尔奇一直很强硬，他在马萨诸塞州皮博迪的工人阶级家庭中长大，和朋友们在他们称之为“深渊”的岩石形成中打闹。韦尔奇回忆说，打斗是“生活的一部分”。一位前通用电气高管告诉斯莱特：“你不能和杰克打招呼而不发生对抗。如果你不想和杰克面对面、贴身争论你的观点，他就对你没有任何用处。”

韦尔奇对他所造成的所有动荡几乎没有感到遗憾。事实上，他向斯莱特暗示，他可能行动得过于谨慎。例如，韦尔奇想让通用电气进入食品和制药行业，但找不到好的交易。即便如此，韦尔奇的通用电气与其他企业巨头截然不同。韦尔奇引发的通用电气在1980年代初的生存危机，可能使其免于遭受IBM和通用汽车所遭遇的耻辱。

但韦尔奇的一些想法似乎不太像1000千瓦。他在收购基德、皮博迪投资公司时跌得很惨（尽管这笔交易可能最终证明是明智的）。而将NBC公司融入GE文化的过程则一点也不顺利。从1985年开始，韦尔奇就像对待GE的其他部门一样对待这个网络。NBC可能会产生大量现金，但康涅狄格州的财务人员在想，为什么NBC的财务人员的薪水是喷气发动机部门的两倍，为什么NBC新闻甚至无法提出预算计划？

不，韦尔奇绝对不会被指责为多愁善感。当斯莱特问到1984年GE出售其久负盛名的家用电器部门时——这一举动让老GE员工感到惋惜——韦尔奇直言不讳地回答：“在21世纪，你宁愿做烤面包机还是CT扫描仪？”

他很可能会看到自己是否是对的。现年56岁的韦尔奇距离退休还有十年。这些天，他大部分时间都在计划一场文化革命，以激发GE员工的创造力，这可能比斯莱特所记录的那场革命更持久。

这种转变可能也不会容易观察到。目前，韦尔奇最喜欢的一种激励员工的方式是在公司位于纽约克罗顿维尔的培训中心与他们进行一对一、毫无保留的对话。这种专业对抗发生的论坛名称是什么？斗兽场。