列夫·兰达的工人奇迹 - 彭博社

对公共教育质量的抱怨在商界已成为常态，但很少有高管能感到自满。尽管美国企业每年花费300亿美元培训员工，但只有25%的人完全符合期望，20%到40%的人未能达到。至少这是前俄罗斯教育工作者Lev N. Landa的计算，他于1976年逃到美国。他说，通过更好的培训，“80%的员工可以成为工作中的专家”——这有助于提高质量并降低成本。

为了实现这些目标，Landa销售一种培训系统，该系统在起步缓慢后，可能正在逐渐被接受。最全面的项目是在全州保险公司（Allstate Insurance Co.），该公司旨在通过将其54,000名员工培养成专家来提高质量和客户满意度。西尔斯（Sears, Roebuck & Co.）的北布鲁克（Northbrook, Ill.）单位正在保护其成果。但1988年的可行性研究指出了巨大的回报。在全州的数据录入操作中，4,500人将保险表格中的信息输入计算机，生产力和质量分别提高了75%和90%。预计节省：每年3500万美元。

这一潜力在全州助理副总裁Richard A. Rosenthal听说Landa的Landa-matics教学系统后浮出水面。其核心是一个看似简单的工具：决策过程的逐步图示。这种“逻辑流程图”在某些情况下可以延续数页，但每个决策点都有一个简单的是/否选择。Landa说，工人们很快就会“内化”这些基本规则。然后，他们放弃了拐杖，变成“真正的专家”，能够在不同情况下应用这些原则。

这无疑让管理者感到惊讶，詹尼斯·L·韦尔克说，她在1986年首次见证了这样的结果。韦尔克当时管理着纽约中央健康服务医疗公司的索赔部门，这是一家位于锡拉丘兹附近的健康维护组织。培训一名新的索赔处理员需要一天的指导加上九个月的辅导——直到兰达做了他的图表。“他在街上找一些对处理索赔一无所知的人进行测试，他们能够立即做到，”韦尔克说。“我感到惊讶。”

逻辑缺口。关键在于绘制正确的步骤链。专家们很少能够列出他们所做的每一个动作，而“他们跳过的步骤往往是非常重要的事情，”全州保险公司的罗森塔尔说。这就是为什么传统培训常常让员工通过试错来掌握技能——如果他们最终能做到的话。

兰达在1950年代初期在莫斯科心理学院攻读博士学位时开始破解这个问题。在那里，他开发了一种分析人们思维的方法：它逆向工程决策过程，以找出困扰普通工人的逻辑缺口。通过研究专家如何处理这些关键时刻，兰达重建他们的思维——即使他们无法描述。“当专家们看到完成的流程图时，”罗森塔尔说，“他们的反应是：‘这正是我所说的我所做的。’但如果你查看他们最初的描述，兰达马蒂克所揭示的逻辑根本不存在。”

兰达的理论使他在俄罗斯学术界声名鹊起。1963年，他被任命为莫斯科教育科学院程序化教学实验室的主任。很快，高中和大学开始将他的思想应用于科学、数学、音乐、英语和医学课程中。他的流程图被用于教学辅助材料和教科书中。研究发现理解能力提高了多达二十八倍。

在兰达移民后，他的名字被列入黑名单。他在俄罗斯的声誉并没有在这位现年64岁的心理学家创办的位于纽约雷戈公园的Landamatics International Inc.中延续下来。即使是Allstate的罗森塔尔起初也持怀疑态度。如果Landamatics如此优秀，为什么在兰达在1980年代咨询的杜邦、MCI、哈特福德保险和其他公司没有得到推广呢？在检查兰达的推荐信时，罗森塔尔发现了一个共同点：Landamatics仅应用于特定部门或职能，而不是全公司范围内。尽管其最初的支持者使其运作良好，但它很少能在管理者更换后存活下来。

例如，在福特汽车公司的Starnet Corp.子公司，兰达马提克“迅速节省了100万美元”的账单部门，1986年担任长途电话公司人力资源总监的唐纳德·H·莱德贝特说。但当福特出售Starnet时，“新老板放弃了Landamatics，因为我们没有经过培训的人来延续这个过程，”莱德贝特补充道，他现在是洛拉尔公司Conic部门的人力资源总监。在杜邦公司，一份进行质量检查的流程图承诺每年节省超过100万美元。但参与的两位经理被调动了，他们的接替者并不热衷于推广他们认为过于激进的技术。

“更强的支持。”类似的担忧困扰着Allstate的罗森塔尔——直到他与费利克斯·F·科普斯坦交谈。1970年代，科普斯坦帮助翻译了兰达的几本书，并成为了他的门徒。到1988年，他将兰达马提克的原则嵌入核监管委员会的软件中，帮助培训核电站的操作员。这对罗森塔尔来说已经足够，他提议建立一个“大学”，让兰达向Allstate员工教授他的系统。5月退休的Allstate总裁雷蒙德·H·基弗接受了这个想法。到目前为止，24名Allstate员工“毕业”后帮助管理者将Landamatics应用于大约100个操作和职位职能。

Allstate并没有实施Landamatics，理论上认为这可能会疏远管理者和员工。但当1989年班的前20个项目的结果开始逐渐显现时，志愿者并不缺乏。在加利福尼亚的一家Allstate理赔办公室，每年每10名或更多的新员工的培训时间减少了30%，即195小时。而为高风险驾驶者销售汽车保险的图示指南节省了超过100万美元（表格，72页）——足以覆盖迄今为止Landamatics的成本。

正如这一努力所表明的，Allstate正在将这一技术扩展到更高技能的工作——甚至是管理层。“这是管理者在当今世界竞争所需的跨知识的自然选择，”Kiefer说。“你不能再成为一个单一学科的管理者。”随着该项目进入第四年，Landamatics享有“比以往更强的支持，”1989年毕业生、前高级销售经理Glen L. Hansen说。自Kiefer退休以来，Allstate Landamatics中心向Allstate董事长Wayne E. Hedien报告。

现在，Allstate正在考虑与Landa合作，将这一概念推广到其他地方，甚至可能是学校。“如果我们能把Landamatics掌握得很好，”Kiefer说，“这将对整个教育过程带来巨大的推动。这才是它真正的潜力——因为美国必须改善教育以保持竞争力。”