可口可乐企业的瓶颈 - 彭博社

在销量方面，可口可乐企业公司很难被超越。这家位于亚特兰大的公司在37个州瓶装和分销可口可乐、雪碧、芬达及其他可口可乐品牌，占可口可乐公司在美国销量的一半以上。但丰厚的利润则是另一回事。与百事可乐公司进行的四年残酷价格战使CCE的运营利润率从1987年的10%降至1991年的6.7%。最近，它的利润比以往更加不稳定（图表）。

可口可乐公司44%的股东并没有忽视CCE的糟糕状况。去年，这家饮料巨头迅速采取行动，任命第三代瓶装执行官萨默菲尔德·K·约翰斯顿 Jr. 领导扭转局面。作为全国第二大可口可乐瓶装商的负责人，他在美国销售中占有11%的市场份额，因灵活、亲力亲为的管理而获得了声誉。为了让他和他的团队加入，CCE以3.75亿美元收购了他祖父于1901年创立的查塔努加（田纳西州）约翰斯顿可口可乐瓶装集团。

59岁的约翰斯顿全力以赴。自九个月前搬到亚特兰大以来，这位首席执行官裁员100人，主要来自管理层，将运营分散到10个区域单位，提高价格，并继续CCE现代化工厂和降低运营成本的努力。“从结构的角度来看，他做的都是正确的事情，”第一波士顿公司的分析师马丁·罗姆说。但他目前还没有太多成果。在按比例计算的基础上，CCE上半年的收入下降了66%，降至600万美元，销售额为25亿美元。第二季度的利润为900万美元，较1991年的2000万美元大幅下降。许多CCE地区的夏季天气比往年凉爽也是问题之一，加上消费者支出下降。

华尔街保持谨慎，至少可以这么说。CCE的股票在1986年以16的价格上市，自去年达到19 1/2的高峰以来，一直处于深度下滑中。现在的价格大约在11 3/4左右。在同一时期，可口可乐的股票从大约26上涨到超过42。可口可乐的目标可能与CCE不同，这并没有让投资者感到更安心。可口可乐向装瓶商销售软饮料糖浆和浓缩液，最关心的是提高销量。当零售价格下降时，装瓶商会受到影响，而可口可乐的销售可能会增加。“我们的问题是，新管理层会保护股东的利益还是可口可乐的利益，”Gabellie Funds Inc.的分析师Greg A. Villany说，该公司在去年底将其CCE的股份从6.1%降低到5%以下。约翰斯顿拒绝接受采访，通过一位发言人表示，现在评论他的变化还为时尚早。

利润激增。世界上所有的削减成本和重组都无法解决CCE的核心问题：价格压力。约翰斯顿必须提高价格，以给公司带来所需的利润激增。但可口可乐和百事可乐在价格上争斗了这么久，以至于消费者已经习惯于等待他们最喜欢品牌的促销。“如果任何一方试图提高价格，消费者只会推迟购买，”Robinson-Humphrey Co.的分析师Lee D. Wilder说。当CCE在第二季度提高价格2.5%时，销量下降了3%。销售在短期内不太可能再次回升：分析师预计，今年美国软饮料销售仅增长1%到2%，而十年前则是两位数的增长。

约翰斯顿的前公司并没有在财务上提供太多帮助。由于过去几年进行的几次收购，该公司背负着10亿美元的债务，在合并前的五年中每年都出现亏损。1991年，它在11亿美元的收入中亏损了4300万美元。现在，它的债务在CCE的账本上，使公司的债务占资本的比例从61%上升到70%。穆迪投资服务公司最近将CCE的20亿美元债务从A-2下调至A-3，原因是CCE的资本结构发生了变化以及行业环境不景气。

CCE一直是可口可乐公司的一个贫困亲属。这个年轻的公司成立于1986年，当时可口可乐收购并整合了几家瓶装公司，主要位于西部和东南部，然后将新公司的51%股份公开上市。CCE的管理总部设在亚特兰大，其集中化的结构有助于降低成本和消除各个瓶装公司之间的重复。但分析师表示，集中化也使高管无法做出竞争所需的关键日常营销决策。如果百事可乐在密歇根州安阿伯推出了六瓶装的特价，高管们必须等待总部的批准才能进行匹配。在此期间，CCE失去了宝贵的市场份额。

新的自主权。到目前为止，约翰斯顿让CCE看起来更像他之前的瓶装公司。在那里，约翰斯顿经营着一个分散的机构，拥有九个区域部门，分布在中西部地区。他在CCE做了同样的事情，将合并后的公司划分为10个区域，由自主的高管负责，他们被期望能够快速做出决策。“我们希望他们每个人都能成为他们所在地区的可口可乐先生或女士，”约翰斯顿在6月对分析师说道。

部门经理们迅速接受了他们的新自主权。在安德鲁飓风过后，佛罗里达部门经理开始向受到严重影响的霍姆斯特德和佛罗里达城的居民分发从其他CCE地点运送来的免费饮用水。他在飓风袭击后的第二天做出了这个决定，无需等待总部的批准。这种去中心化似乎在较小的零售商中尤其受欢迎，他们觉得自己的需求得到了更好的满足。凯斯·钱乔洛在辛辛那提经营一家农产品和杂货市场，最近要求他的CCE部门经理将最低订单从25箱改为15箱。代表当场同意了，没打电话给亚特兰大。“这很有帮助，因为我们这里的地面空间不多，”他说。

现在，约翰斯顿希望通过削减生产成本来提高利润。公司刚刚在辛辛那提完成了一座原型工厂的最后修整。它使用自动化车辆将箱子从生产线末端运送到仓库和装货码头，从而节省了劳动力成本。约翰斯顿还通过一种复杂的卡车系统在辛辛那提节省了仓库空间，其中半挂车兼作储存设施。

消除CCE与约翰斯顿旧公司之间的冗余应该会发现进一步的节省。例如，CCE仍在整合其会计和财务系统，目标是在接下来的18个月内使所有10个部门完全统一。诚然，这些举措都不会给利润带来太大的提升。但除非他能找到停止价格战的方法，否则约翰斯顿几乎无能为力。