杜邦的开拓者想要走出困境 - 彭博社

埃德加·S·伍拉德 Jr. 在春季杜邦公司的年度会议上面对了一群异常严厉的观众。除了股东对公司利润下滑的抱怨外，一群穿着白色危险材料防护服的环保活动家对他大声指责臭氧层的问题。工会成员在宗教团体和杰西·杰克逊牧师的支持下，攻击公司雇佣非工会承包商。在某个时刻，这位通常彬彬有礼的首席执行官甚至在杰克逊超时发言后打断了他，激怒了牧师的支持者。显然精疲力竭，伍拉德在会后向记者坦言：“我快撑不住了。”

这可不是个好兆头，尤其是在10年任期的三分之一处。但58岁的伍拉德一直在经历一段异常疲惫的时期。在他担任首席执行官的早期阶段，销售和收益曾达到历史最高点，但去年却骤然下滑。收入减少了13.5亿美元，降至387亿美元，而收益则下降了39%，降至14亿美元——这是自1985年以来的最低水平。股本回报率萎缩至8.3%，与伍拉德在1989年接任时承诺的16%的平均水平相去甚远（表格）。

这并不是预期中的情况。当这位和蔼可亲的前效率专家上任时，他的目标是凭借几个有前景的高增长业务将杜邦推向更高的动力，其中一些业务是他在1980年代中期作为崛起的杜邦明星时组建的。但随后经济衰退来袭。杜邦核心客户的订单突然枯竭，销售在各个领域急剧下滑，从化学品到电子产品，再到特氟龙等聚合物。

缩减包装。现在，与其为威尔明顿（德拉瓦州）公司开辟新道路，伍拉德的目标截然不同：让杜邦走出困境。他一直在削减数百万的开支，并对管理层进行重组。他还在缩减或剥离他曾认为会成为增长引擎的多元化业务，如电子和制药。取而代之的是，杜邦现在将更加依赖其老牌的周期性产品，如纤维、化学品和聚合物——这些业务是伍拉德曾经淡化的。“世界在变化，”他说。“我一点也不感到沮丧或愤怒。我必须现实一些。”

分析师们赞扬杜邦战略的逆转。“他们正在逐一面对错误并加以纠正，”C.J. Lawrence Inc.的化学品分析师罗伯特·S·瑞茨斯说。尽管伍拉德自己也表示完全反弹可能还需要几年时间，但分析师们认为杜邦今年的收益可能会回升到约20亿美元，收入约为370亿美元。希望更好的日子到来，投资者将其股票的价格从1989年低点的29美元左右推高至约52美元。

尽管如此，伍拉德仍然有很大的担忧。他抱怨说，美国经济正在面临三次衰退的风险，而日本则在与20年来最糟糕的经济状况作斗争。“我们认为未来两到四年的世界经济增长将会很低，”他抱怨道。这使得依赖周期性业务变得更加风险：在经济再次繁荣之前，杜邦的周期性产品销售每年增长4%到8%都算幸运。

即便如此，杜邦在其他方面的问题让伍拉德别无选择，只能依赖周期性产品。其电子产品，如用于计算机电路的薄膜，缺乏行业影响力。在衰退中遭受了重创。今年电子产品的销售预计将达到约14亿美元，比1980年代中期的预测低约44%。伍拉德正在大幅缩减该业务。今年5月，公司表示将出售一个年收入4亿美元的电子连接器部门。而在7月31日，电子部门负责人查尔斯·L·亨利宣布他将辞职。该部门的管理将转移到日本——离客户更近，但远离杜邦的首要任务。

风险业务。另一个备受推崇的增长载体，制药业，去年也被搁置。在尝试了超过20年进入药品行业后，杜邦将其制药部门与默克公司合资。作为对这个名为杜邦默克制药公司的合资企业50%股权的回报，杜邦获得了默克的药物开发专业知识以及一些现金和几种新药。尽管去年销售增长了33%，达到了7.95亿美元，但杜邦在一段时间内不应看到收益：在未披露的期间内，利润必须回流到合资企业中。

伍拉德最大的失望一定是在农业方面。1980年代的一系列收购使杜邦成为农业化学品的主要参与者，但回报却微乎其微。如今的主要问题是杀真菌剂Benlate，它对一些作物造成了严重损害。杜邦已为与Benlate相关的索赔支付或预留了3.5亿美元。在第二季度，杜邦单独预留了1.34亿美元，导致其上半年的净收入下降了19%，降至9.22亿美元。如果不计入这项费用，上半年的利润下降了7%，与行业结果相符，而销售额下降了2.8%，降至189.6亿美元。现在，杜邦正在推动更安全的新型生物农药。

对伍拉德来说，令人欣慰的是，他的周期性业务表现相对良好。考虑一下每年60亿美元的纤维业务。经济衰退可能会给该部门带来严重痛苦，因为它生产如尼龙和服装用纱线等对消费者敏感的产品。但去年纤维销售仅下降了不到半个百分点，而营业利润仅下降了3%，降至4.16亿美元。原因在于：对其莱卡氨纶纱线的强烈时尚兴趣和稳健的海外增长。作为一位前“纤维专家”——他曾负责纤维业务——伍拉德对该部门寄予厚望，预计到1996年年销售额将达到90亿美元。

伍拉德的强烈削减成本的努力应该有助于保持利润率。自去年夏天以来，公司已削减或计划削减7亿美元的开支，主要通过提前退休。伍拉德发誓到1993年底将削减10亿美元。员工人数约为127,000人，较伍拉德接手时的146,000人有所下降。此外，他还开始了一项为期五年的努力，通过提高生产力和裁员增加20亿美元的利润。伍拉德说：“我们不能仅仅通过增长来消化这些成本。”

对杜邦高层管理的重组应该使他更容易做出艰难的削减成本决策。1990年底，随着收益自1985年以来首次下降，伍拉德解散了这个存在了几十年的执行委员会——一个由过去和现在的高管组成的团体，指导杜邦。他现在由来自全球的运营高管提供建议，并要求在精简管理结构中更低层次的决策更为聪明。

取消执行委员会只是伍拉德对官僚主义攻击的开始。在56亿美元的聚合物部门，自1989年以来，几乎每四个管理或监督职位中就有一个被削减。曾经有多达11层管理将伍拉德与聚合物销售人员隔开，而现在只有七层。“我们允许人们承担责任并全力以赴，”高级副总裁阿奇·W·邓汉姆自豪地说。更多的变化即将到来：由于汽车制造商占其聚合物销售的很大一部分，伍拉德将在10月1日将汽车和聚合物部门合并到一个经理之下。

灵活的游泳脚蹼。这一举措应该有助于杜邦的销售人员与他们的汽车客户密切合作——这是杜邦正在推动他们与大客户和小客户合作的方向。位于加利福尼亚州圣巴巴拉的八人公司Bob Evans Designs Inc.声称，自从杜邦两年前派来一些市场顾问以来，其昂贵的游泳脚蹼的销售增长了37%。他们建议更有针对性的广告和一个免费电话。杜邦的收益：其特种化学品Terathane的销售增加，这使得脚蹼更具弹性。

在支持许多老企业的同时，Woolard 正在削减那些没有“独特领导地位”或不为其他业务做出贡献的企业。这些包括杜邦的丙烯酸产品业务、与飞利浦的六年光盘合资企业，以及其在 Consolidation Coal Co. 的一半股份。另一个可能被出售的候选者是其成像部门，该部门生产打印设备，尽管 Woolard 目前仍支持它。

一些批评者认为，为了真正加快进展，Woolard 应该抛售他的 Conoco 石油部门。由于石油过剩，收益下降了 64%，降至 1.98 亿美元，第一季度销售额持平为 77 亿美元。“投资者宁愿在化学品和非化学品之间选择，”C. J. Lawrence 的 Reitzes 说。Woolard 认为，Conoco 去年是“一个非常强大的贡献者”，并没有要离开的迹象：“我们的石油业务只是最近七到八个月才遇到困难。”换句话说，这是一个周期性业务。这是 Woolard 学会接受的事情。