管理层的新导师 - 彭博社

1990年代的管理测验：

(1) 你在一个“学习型组织”工作吗？

(2) 老板在谈论“业务流程重组”吗？

(3) 你公司的“组织架构”合理吗？

(4) 你是一个“基于时间的竞争者”吗？

(5) 你公司是否在利用其“核心竞争力”？

说什么？如果你对这些流行词和创造它们的管理大师不熟悉，你几乎不能认为自己是当今彻底现代的管理者。更糟的是，你和你的公司可能无法从蓬勃发展的商业理念市场中获得竞争优势。

当然，你读过彼得·德鲁克的25本书的片段，并消化了W·爱德华兹·戴明关于质量的最佳思想。但德鲁克现在82岁，戴明91岁。汤姆·彼得斯，或许是当今被引用最多的管理大师，依然活跃。但多年来，他传达的始终是忠于客户的信息。然而，企业环境正在快速变化：竞争日益全球化，技术迅速发展，劳动力正在深刻变化。

新术语。这些压力让管理者比以往任何时候都更渴望新方法。美国公司去年在外部咨询上花费了139亿美元——比五年前的70亿美元有所增加。美国读者去年在商业书籍上的支出超过5亿美元，这是任何德鲁克追随者的传统名片。这种对思想的渴望就是为什么一代新的管理大师，主要在四十多岁，正在争相取代美国商业思想的老前辈们。

这些变革的 champions 正在创造一种新的商业语言，以及旨在帮助公司更好管理的新理念。虽然这些专家大多数是企业外部人士——学者、顾问和演讲者——但许多人已经在全球的董事会和工厂车间中拥有了权力和影响力。在他们的客户公司中，越来越多的人意识到商业的关键资源不是资本、人员或设备，而是知识和信息。“理念是关键，”摩托罗拉公司董事长罗伯特·W·加尔文说，他将该公司带到了质量运动的前沿。“我们倾听。我们阅读。管理思想家非常有影响力。他们是关键理念的开发者和传播者。”

当然，许多新的管理理念不过是昨天的理论经过重新包装，披上新流行词的外衣。其他的则仅仅是时尚，是那些虚假先知所推销的让人感觉良好的幻觉，他们让管理者相信他们的解决方案可以轻松实现大规模变革。“这些大师们在销售希望、自信、未来和幸福，而这些家伙都是优秀的销售者，”艾特纳人寿保险公司国际业务总裁迈克尔·A·斯蒂芬警告说。“但变革是一个痛苦的过程，没有痛苦就没有收获。我有伤痕来证明这一点。”

如果大师们在他们无休止的研讨会、演讲和写作中提供的许多内容都是废物，那么外面也确实有真正的金子。这些现代管理的新先知中的一些正在对国家一些最大的公司产生深远的影响。例如，伊士曼柯达公司和美国运通公司已经听取了迈克尔·哈默的教诲，他创造了“再造”一词来描述对商业系统的根本重新思考和彻底重新设计：这两家公司都任命了高级官员负责再造。

神秘学。在施乐公司也是同样的故事。董事长保罗·A·阿莱尔并不是时尚商学院理论的拥护者：他表示，当前的管理文献“纯属垃圾”。但大卫·纳德勒的工作却不是这样，他是德尔塔咨询集团的总裁，也是施乐今年重大重组背后的隐形人物。这位43岁的纳德勒是一位从学术界转型的顾问，他是组织架构的当前大师，他用这个术语来描述一种围绕“自主工作团队”在“高绩效工作系统”中演变的新型企业结构。

这些术语可能显得深奥，但阿莱尔将纳德勒的想法视为在公司内部激发新思维的一种手段。“如果你在一家公司待得够久，你自己就是文化的一部分，很难退后一步去倾听新想法，”阿莱尔说。“他可以帮助促进这个过程，并提供视角。”

这些新大师并没有重写德鲁克，这位我们时代最持久的管理思想家。往往，他们通过为德鲁克所称的“管理实践”添加新想法和工具来更新他。除了纳德勒和哈默，最热门和最有影响力的新大师还包括麻省理工学院的温和研究者彼得·M·圣吉，他专注于管理者和企业如何学习；密歇根大学的教授C.K.普拉哈拉德，他正在颠覆战略规划；加州的学者爱德华·E·劳勒三世，他正在扩展员工赋权的边界；以及顾问乔治·斯托克二世，他是基于时间的竞争的主要倡导者。

这些新的大师并不是都在从同一本书中传教，但他们确实有几个共同的信条。首先，他们的宗教通常比《一分钟经理》那种快乐的传教更为严厉，《一分钟经理》是1980年代的一本畅销书。几乎所有这些传教士都拒绝渐进式的变化。他们敦促管理者以激进的方式思考，迅速彻底地改造整个运营。

广泛的网络。他们也倾向于一致认为，小通常更好。大多数人认为，管理应该基于流程进行组织，例如履行订单，而不是基于职能，例如市场营销或制造。这将组织的重点从自身的内部结构转移到满足客户需求上，这是它应有的方向。他们普遍认为，每项工作都可以挤出时间；自我管理的团队为就业带来了更多的挑战和意义；公司迫切需要与客户、供应商和竞争对手建立关系网络，以获得更大的竞争优势。

许多这些思想家也投射出异常广泛的概念网，基于从非商业世界借来的理论和经验。例如，纳德勒从建筑的历史和哲学中汲取了许多灵感，他将其用作引导管理者应对变化的隐喻。查尔斯·汉迪，一位受欢迎的英国思想家，从约翰·济慈和乔治·肖的作品中汲取教训。例如，在挑战管理者更大胆地行动时，汉迪指出，肖曾观察到，所有的进步都依赖于不合理的人。

44岁的哈默利用他作为前计算机科学教授的经验来形成他的再造理念。在过去的一年里，哈默在美国各地穿梭，发表了超过100场关于他信条的讲道，他毫不掩饰地将其视为一种新的管理神学中的戒律。“这是一种神学，因为它需要相信有不同的做事方式，”他说。“这需要信仰。”

同样，麻省理工学院的森吉在他的“学习型组织”概念中使用心理学和教育理论作为隐喻。他告诉福特汽车、联邦快递和宝洁等公司的数千名经理，企业就像人一样，在评估和从经验中学习的能力上各不相同。“学习障碍严重损害了组织和行业，”森吉说，他提出了自己的原则，说明高管和他们的公司如何能够更好地学习。

退一步看。在最具挑衅性的一些新大师中，传统智慧被颠覆。仅仅几年前，经理们被灌输强有力的领导和持久的企业文化是好事的逻辑。但几位管理思想家现在认为，所有对领导力的关注都是错误的，因为它削弱了赋权的概念。理论认为，今天最优秀的经理必须退后一步，让他们的员工在团队中轮流担任领导角色。

强大、全知的领导者的浪漫观念在很大程度上是一种神话，顾问和商学院教授罗伯特·凯利坚持认为。他估计，领导者平均对组织的成功贡献不超过20%，而所谓的追随者则负责剩下的80%。然而，所有的思考、研究和文献都专注于如何培养领导者，他说，这往往对那些承担更被动角色的人造成了损害。同样，一些大师现在表示，强大的企业文化及其根深蒂固的传统阻碍了公司迅速应对时代变化。

即使是企业战略——曾经由总部庞大的企业规划部门策划，后来转移到组织中的一线经理——近年来也经历了彻底的变革。全球战略大师普拉哈拉德（Prahalad）表示，管理者过于频繁地将战略视为“适应”而非“扩展”。公司根据其现有资源与雄心的匹配能力来制定战略。“然而，如果它们适应，就没有创造力和创新的机会，因为你在缩小你的雄心以适应你的资源，”普拉哈拉德说，他为AT&T、柯达和飞利浦提供咨询。“只有当你的愿望和渴望超出你的资源时，创造力才会出现，因为你必须发明新的竞争方式并改变游戏规则。”

为了促进这种思维，教授敦促公司关注其“核心竞争力”——他们最擅长的事情以及使他们与竞争对手区分开来的因素。然后，他表示，公司应该寻找通过许可协议、战略联盟和供应商关系超越现有资源的方式。一个例子是：苹果电脑公司与索尼公司的联盟，制造苹果极为成功的Powerbook系列电脑，这将苹果设计易用产品的才能与索尼的微型化和制造技术结合在一起，以生产紧凑型产品。

由于他思想的新颖性，出生于印度的普拉哈拉德被认为是自哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael E. Porter）以来最具影响力的战略思想家——波特自己也不乏大师风范。普拉哈拉德与伦敦商学院的同事一起，现在拥有自己的视频系列，并预计在一年内以书籍形式出版他的思想。

回收利用？然而，许多当前的管理思维听起来可疑地被回收和重新包装。例如，“高参与度”只是“授权”的最新版本，而“授权”又只是一个更早概念的另一个名称。“这个想法被重新命名的次数比伊丽莎白·泰勒还多，”在员工参与领域的顶尖思想家之一劳勒笑着说。“这一切都归结于同一个问题：如何在组织中向下移动权力、知识、信息和奖励？”

如果授权的基本信念并不新鲜，劳勒则进一步强调了公司必须多么深刻地改变才能使授权发挥作用。他说，管理者放弃权威是极其困难的，而员工将高层的权力让渡转化为持久的生产力提升也同样困难。

“你必须改变整个系统，”劳勒说，他是南加州大学有效组织中心的主任，该中心与TRW、惠普和数字设备公司合作。“你创建小型业务单位，扁平化组织，改变工作系统和设计，并改变管理者的角色。”劳勒曾建议通用磨坊公司如何建立自我管理团队来运营多个工厂。例如，在一些饮料工厂，四个20人团队的班次会被告知市场计划和生产成本。“他们手中掌握着通常由管理层持有的所有数据，”人力资源总监达里尔·D·大卫说。自我管理团队负责从安排生产到拒绝不符合质量标准的产品，并根据工厂的表现获得奖金。大约60%的通用磨坊工厂已转变为这种“高绩效工作系统”。这种方法在生产力上产生了显著的提升，公司现在正计划将其推广到所有运营中。

虽然许多新兴的专家提倡激进的重组，但这并不意味着他们赞同许多公司在过去几年中经历的裁员。在许多人看来，这些操作可能降低了间接成本，但并不一定使企业更具生产力或对市场更具响应能力。“如果你所做的只是扁平化你现有的组织，”哈默说，“你会毁掉它。肥肉并不是在上面等着被切掉的。它是混合在里面的，唯一能把它去掉的方法就是磨掉它和炸掉它。”翻译：公司需要彻底重新设计——或重新工程——工作如何完成。

哈默，前IBM软件工程师，曾在麻省理工学院教授计算机科学，他在1970年代中期开始构思重新思考工作的理念，当时他在为花旗银行和施乐公司提供信息系统咨询。“大多数组织都在使用计算机来自动化过时的纸质做法，”他说。“他们只是在铺设牛路。”他相信公司应该利用技术重新思考他们的商业方式，而不仅仅是自动化当前的做法，因此他在1982年辞去了麻省理工学院的工作，创办了自己的剑桥（马萨诸塞州）咨询公司。但直到1987年，他才想到“再工程”这个术语来描述公司必须如何彻底重新设计工作。

封地。在他两年前在《哈佛商业评论》上发表了一篇关于这个主题的文章后，哈默发现自己和他的想法变得炙手可热。此后，超过1500名经理和高管纷纷赶来参加他的为期三天的研讨会。他与哈珀柯林斯出版公司签署了合同，预计将在明年初出版他的再工程书籍。

喧嚣背后是一个引人入胜的想法：公司应该围绕流程而不是职能进行组织。“在一些公司，像处理订单这样简单的事情可能需要经过十几个不同的职能，”哈默说。“每个职能都有自己的领地，关注自己的问题和目标。”这种基于职能的组织引入了错误，增加了成本，并导致延误。

哈默的再造方法提供了简化的途径——这是对注重成本的管理者来说一个诱人的概念。拥有450家酒店的意大利希尔顿公司正在进行其运营的再造。执行副总裁约翰·W·赫罗德（John W. Herold Jr.）几年前对哈默的演讲印象深刻。赫罗德邀请他到总部与高级管理层交谈，然后派遣22位顶级运营高管参加哈默为期三天的研讨会。

结果是：“我们扔掉了旧书，发明了一家新酒店，”赫罗德说。典型的300间客房的希尔顿酒店需要多达40名经理和200名员工。通过消除狭义定义的工作和重新思考过时的程序，意大利希尔顿发现它可以用仅14名经理和140名员工运营一个再造版本的250间套房——客户满意度更高。“我们重新设计了公司的流程，消除了所有不需要做的事情，”赫罗德说。“大多数经理都在为老板填写报告。”

时间压力。哈默的想法在某种程度上与管理思维中的另一个热门运动重叠：基于时间的竞争的推动。这个理念的主要倡导者乔治·斯托克（George Stalk）和他在波士顿咨询集团的合作伙伴在1970年代末惊讶于几家日本公司将产品推向市场的速度远远快于美国竞争对手。在一项又一项的咨询研究中，斯托克听到客户谈论开发的速度。“让它联系起来的是，大家都知道时间对商业很重要，但没有人知道如何管理时间，”他说。

到1985年，他想出了“基于时间的竞争”这个术语来描述他咨询工作的重点。在1980年代后期，斯托克定期对一个特定过程进行映射、测量和监控——无论是产品开发还是订单履行——以形成BCG内部约12名顾问的基于时间的竞争实践。如今，仅在BCG就有超过100名顾问主要与大型企业客户合作实施这一理念，收费约为每小时250美元。而斯托克的这个引人注目的短语也衍生出了一系列类似的术语来描述同样的事情，从“周期时间缩短”到“时间压缩管理”。

无论这些短语是什么，它们对纳德勒来说都很熟悉，他因其在组织设计方面的建议而赢得了强大的企业追随者。这位前哥伦比亚大学商学院教授于1981年创立了纽约的德尔塔咨询公司，作为与麦肯锡公司、贝恩公司和斯托克的BCG等以战略为基础的公司相对立的选择。他的想法是将战略问题与组织的行为动态结合在一起。

他公司的哲学框架是他所称的“有效性的一致性模型”。这是组织的四个关键要素——工作、人员、公司的正式结构以及非正式结构和过程——如何相互契合。听起来有点复杂？纳德勒说：“这是一种语言系统，一种将复杂和压倒性的事物简化，使管理者易于理解的方法。”

该系统用于研究现有公司，然后设计新公司的“组织架构”。例如，施乐的阿莱尔据说在公司里走动时会在他的笔记本中携带一致性模型的草图。施乐使用纳德勒的方法论来指导其最新的重组，这一重组将公司分解为更小、更自主、理论上更具响应能力的单位。

开发公司新架构的施乐内部管理团队自称为“未来架构”团队。在项目的15个月中，纳德勒与团队密切合作。一个结果是：新的三层组织结构图显示施乐的公司员工位于底部，支持位于顶部的业务团队和地区。更重要的是，曾经集中在首席执行官办公室的利润和亏损责任，现在已下移到20位业务团队总经理。各单位和团队现在对施乐产品拥有完整的从头到尾的责任。

玩游戏。无论洞察力多么耀眼或理论多么出色，如果一个组织及其人员无法从中学习，这些都将毫无用处。这就是由森格普及的“学习型组织”理念的用武之地。他说，提高学习的一种方法是为管理者创造在无风险环境中练习的机会，这与演员的排练或球员的表演赛并无不同。“研究人类学习的学者们一次又一次地回到游戏的世界，或者我们所称的练习场，”森格说。“通过在表现场和练习场之间移动管理者，可以改善学习过程。”

为此，森格将高级管理人员和一线经理聚集在一起，进行模拟游戏，让他们更好地了解各自的决策如何影响其他人。他的方法被从福特到联邦快递的众多公司的管理者所采用。他在商界拥有许多热情的支持者。作为汉诺威保险公司的首席执行官，威廉·J·奥布莱恩曾将森格作为顾问，教授他的管理团队这些技术，长达八年。“我并不是说它提供绝对的答案，但它为人类思维提供了一种更有见地的方式来看待商业，”奥布莱恩说。

对于每一个已经赢得企业精英耳朵的Senge或Nadler来说，还有数十个其他的追求者希望有一天能成为下一个Drucker或Deming。他们中的一些人及其想法将会像呼啦圈一样消逝。但其他人很可能会对管理实践和美国公司的形态产生持久影响。无论你是否同意他们，这一点本身就使得当前这一批评论家值得倾听。