通用汽车在供应商重组中可以学习的教训 - 彭博社

自拉尔夫·纳德以来，没有一个人如此震撼底特律。在他成为通用汽车公司全球采购负责人后的三个月里，J·伊格纳西奥·洛佩斯·德·阿里奥图引发了美国汽车零部件制造商的愤怒和恐惧。尽管不愿意抱怨这样一个庞大的客户，供应商们在私下里却激烈地表达不满。“你打电话给某人，就好像一个斧头杀手在门口一样，”密歇根大学汽车运输研究中心主任大卫·科尔指出。

汽车零部件制造商认为自己具有竞争力。但洛佩斯认为他们还有很长的路要走。他撕毁了合同，并对通用汽车购买的所有零部件寻求新的投标。在一个案例中，他在三周内两次撤回了一份数百万美元的合同，并重新招标。那些为通用汽车开发新产品而投资的供应商们震惊地看到，这家汽车制造商将他们的蓝图传给竞争对手，询问是否有人能以更低的价格生产这些产品。

成本帮助。洛佩斯显然不在乎自己的受欢迎程度。他唯一关心的是让通用汽车的北美业务重新盈利。然而，他的方法正在制造与他所需要的供应商之间的纷争。洛佩斯最好研究其他汽车制造商的供应商关系，这些制造商旨在建立长期的信任与合作（表）。通过一些风格上的改变，他可能会平息不满情绪，同时仍能实现自己的目标。

没有美国零部件制造商否认恢复通用汽车竞争力的必要性。问题在于，洛佩斯是通过压缩供应商的利润来降低通用汽车的采购价格，还是通过帮助他们降低成本来实现。洛佩斯坚称他打算采取后者——这是明智的，因为只有通过降低成本，供应商才能维持更低的价格。他战略的核心：PICOS。

PICOS，即与供应商的采购输入概念优化的缩写，涉及将制造工程师团队派往供应商工厂。在那里，他们消除浪费，帮助安装精益生产技术，并普遍降低成本。洛佩斯在担任通用汽车欧洲采购负责人时成功使用了PICOS团队，并在他抵达底特律后立即开始组建这些团队。北美的PICOS团队已经访问了40家供应商工厂，并计划在年底前访问355家。根据洛佩斯的高级助手艾伦·G·佩里顿的说法，他们平均带来了超过50%的生产力提升，减少了46%的工厂空间需求，并削减了48%的库存。

从本质上讲，PICOS团队与丰田汽车公司组织的供应商改进小组是相同的。在最近的一个案例中，丰田帮助了一家美国供应商，位于伊利诺伊州丹维尔的Flex-N-Gate，改善其工厂运营。在丰田主导的两年变革后，Flex-N-Gate的生产力翻了一番，同时将交货时间缩短了94%，库存减少了98%，缺陷率降低了91%。

不姑息。丰田并不是一个会溺爱其供应商的公司。邀请丰田或通用汽车PICOS团队进入你的工厂，就像请求进行IRS审计一样有趣。然而，丰田的工作方式并不会像PICOS那样让供应商感到恐慌。

为什么？首先，丰田是全球低成本汽车制造商。没有人怀疑丰田制造专家的能力。通用汽车则不能这样说。人们普遍认为通用汽车的内部供应商竞争力极差，这加剧了对通用汽车制造技能的怀疑。

洛佩斯可以通过在自己的一家工厂启动高可见度的PICOS改造来将这种怀疑转化为自己的优势。一个理想的候选者是Saginaw Div.，这是一家顶尖公司，向全球汽车制造商销售转向齿轮和柱。如果PICOS团队能够在这里实现50%的库存和生产力提升，洛佩斯将能让许多反对者闭嘴。

其次，供应商更愿意与丰田合作，因为存在信任的氛围。他们知道丰田不愿意为了更低的价格而抛弃供应商。这显然与洛佩斯的通用汽车不符。“这一切的启动方式让人对通用汽车的做法产生了很多不信任，”密歇根州齐兰的镜子制造商Gentex Corp.的执行副总裁肯尼斯·L·拉格兰德说。

这样的评论揭示了洛佩斯在追求立即成本节约的过程中，如何破坏了通用汽车与其供应商之间的氛围。也许是时候问问这种污染是否值得这个代价。