Frito Lay正在吞噬竞争对手 - 彭博社

在达拉斯一栋高层建筑的会议室里，Frito-Lay Inc.的高管们指着外面竞争对手的大胆攻击：一块宣传Eagle Snacks Inc.新玉米片的广告牌。Eagle得分了吗？算了。Frito的销售团队通过赢得Eagle新达拉斯总部独立经营的熟食店的大部分零食特许经营权进行了反击。

这正是罗杰·A·恩里科所称的“夺回街道”。自1991年1月加入Frito以来，恩里科通过抢占市场份额、缩减臃肿的官僚机构和提高利润率，使这家百事可乐公司旗下的单位重回快车道。“在这一时期，组织所取得的成就远远超出了我曾经认为可能的，”恩里科说，他在担任百事可乐全球饮料总裁兼首席执行官期间赢得了作为一名顽强经理和精明营销者的声誉。

单凭数字就足以让他自豪：1992年上半年，Frito的营业利润增长了15%，部分得益于土豆成本的降低。根据Dean Witter Reynolds Inc.的分析师劳伦斯·阿德尔曼的说法，预计该公司全年销售额为40亿美元，利润将达到8亿美元。这比1991年的利润增长了13%，不包括9100万美元的重组费用（图表）。阿德尔曼说：“我认为他们绝对没有达到顶峰。”

更大的奶酪。恩里科通过削减价格、提高质量和为Frito的广告注入活力，使这个行业巨头在五年的沉寂中苏醒。根据尼尔森市场研究的数据，Frito在42亿美元的超市咸味零食市场的份额在截至6月中旬的52周内增长了超过一个百分点，达到了42.3%。其主要竞争对手博登公司在同一时期失去了近一个百分点的市场份额，降至8%。这一转变为恩里科的职业生涯增添了另一颗明星：在6月，这位在百事可乐工作了20年的老将被提升为负责Frito和百事可乐食品国际的主管。他已成为接替56岁百事可乐董事长韦恩·卡洛威的明确热门人选。

并不是说Frito在没有Enrico的情况下会面临崩溃。该公司拥有强大的品牌，如Doritos、Lay’s和Ruffles，拥有10,500名销售人员、高效的工厂和复杂的信息系统。但在过去十年中，Frito因其所有的成功而变得臃肿。它在德克萨斯州普莱诺的总部开发了一个庞大的薪资体系。它的价格上涨速度超过了通货膨胀。而且，它在质量上出现了 lapses，例如每袋中有太多破碎的薯片。因此，竞争对手开始蚕食市场。最令人担忧的是安海斯-布希公司的Eagle Snacks取得的进展，该公司以低于Frito高达20%的价格推出优质产品。激烈的竞争使公司的利润率从1990年的21.4%下降到去年的18.9%。

Enrico登场了。利用在可乐战争中磨练出来的技能，他首先裁减了Frito的1,800个管理和行政职位，占总数的60%。通过在公司内部分散决策，Enrico提高了质量，使Frito变得更加灵活。例如，在德克萨斯州欧文的一家零食工厂，几乎一半的管理人员都已离开，工厂的操作工而不是主管每小时检查产品，以执行严格的新质量标准。Enrico还关闭或出售了Frito在美国的40家工厂中的4家，并从其臃肿的产品线中剔除了近100种包装尺寸和口味。

这些削减每年节省了约1亿美元，Enrico正利用这些资金来支付新产品、降低价格和改善营销。他的令人垂涎的目标是：每年利润增长10%到12%，实际销量增长6%到10%，以及市场份额的增长，同时保持价格稳定。

本地化。这是一个艰巨的任务，特别是在一个受到价格战困扰的行业中。正如他在百事可乐时所做的，恩里科正在大力押注于精美的营销来改变局面。他首先重新配方了旗舰品牌多力多滋。最近，费rito推出了华丽的新电视广告，以推出重新配方的乐事和瑞夫斯薯片。今年五月，该公司宣布将更改包装，减少盐分，并将大豆油更换为棉籽油，以改善这两种薯片的口味。他签下了篮球明星拉里·伯德和卡里姆·阿布杜尔-贾巴尔，在该产品10年来的首次网络电视广告中推广新的乐事。然后，恩里科将使用了27年的“瑞夫斯有波纹”标语搁置，取而代之的是“拿自己的袋子”的主题。

引人注目的广告只是费rito的武器之一。该公司的营销机器在基层也在运转。这一点至关重要，因为与其他包装商品（如牙膏或罐头汤）不同，零食市场仍然有强大的地方品牌，拥有区域忠诚度。例如，在巴尔的摩-华盛顿地区，Utz薯片占据了约三分之一的市场。现在，费rito正在盲测中挑战Utz。今年夏天的结果是：乐事在该地区的市场份额翻了一番。品牌营销副总裁斯蒂芬·利古里表示：“过去，我们太大、太呆板，无法担心追求这些地方机会。”

恩里科甚至穿上了销售员的鞋子，来支持基层的努力。去年五月，他和妻子在达拉斯的几家超市分发费rito的新“纳乔奶酪多力多滋”样品。他们是当天在全国范围内通过赠送500万袋新品牌而推广的13000名员工之一。恩里科表示，这次活动还提升了士气，让员工感受到团队的感觉：“这在商业中大约是你能体验到的最接近宗教体验的事情，”他说。

但可能很快会是Frito的竞争对手们在祈祷。这家公司最近将一些关键品牌的价格降到了“我们从未见过的水平，”博登北美零食业务的副总裁彼得·J·克莱因说。博登将其零食和国际消费品部门第二季度营业利润下降33%归咎于激烈的价格竞争。第三名的Eagle表现得更好。根据尼尔森的数据，其在超市的市场份额上升了0.8个百分点，达到5.2%。但尽管增长强劲，分析师认为Eagle在1992年仍可能损失1500万到3000万美元。

正确的做法。博登和Eagle都远未兑现他们的筹码。为了降低成本，博登计划启动一个全国品牌，以补充其20多个地区品牌。该公司还推出了一种名为Graingers的新薯片，以与Frito成功的新多谷物零食Sunchips竞争，后者在首年销售额达到了惊人的1.15亿美元。与此同时，Eagle表示正在推出新的玉米饼和椒盐卷饼。

如果恩里科的选才能力和市场营销能力一样出色，Frito的竞争对手将很难从他亲自挑选的接班人史蒂文·S·雷宁蒙那里获得缓解。雷宁蒙在百事可乐的必胜客部门担任首席执行官时，通过建立一个可能在今年超过行业领导者多米诺比萨公司的家庭送餐业务而赢得了声望。

现在，当他接管一个焕然一新的Frito时，雷宁蒙继承了成功的要素。毕竟，他将向一个说服许多美国人完美的餐点是一袋多力多滋和一瓶百事可乐的人学习。