这算是经营家族企业的方式吗？ - 彭博社

在1989年夏季的一个温暖夜晚，曼哈顿上第五大道的正常喧嚣变成了热闹。达巴家族在一个俯瞰中央公园的公寓里举办派对，荣誉嘉宾正是以色列时任总理伊扎克·沙米尔。客人们一边品尝鸡尾酒，一边讨论美国对以色列的支持，而特勤局特工和纽约市警察则在一条被围起来的步道上守卫，步道旁停满了豪华轿车。

对于达巴家族这个自豪的叙利亚犹太人家庭来说，庆祝沙米尔的机会是一个丰厚的荣誉。这也标志着他们的成年礼。自从四个孩子中最大的海姆·达巴开始将父亲艰难经营的批发公司转变为一个名为Gitano Group Inc.的繁荣设计牛仔裤制造商以来，甚至还不到十年。Gitano的成功为达巴家族赢得了地位和影响力——足以为以色列最有权势的领导人举办派对。

兄弟姐妹之间的竞争。但三年后，“每个人都认为我们是废物，”41岁的Gitano总裁海姆·达巴感叹道。今年早些时候，达巴在华尔街震惊地报告1991年亏损6250万美元，销售额为7.81亿美元。7月31日，他又抛出了第二个炸弹：对第二季度收益的7800万美元的冲击。由于受到银行的压力，Gitano已聘请新管理层，并启动了一项全面计划，关闭商店、缩减库存和抛弃制造工厂。与此同时，达巴家族在1989年收购的一家儿童服装零售商——部分资金来自于从Gitano借款——也正面临自身的流动性危机。

达巴家族的起伏故事显示了一个松散经营的家族企业在快速增长的压力下是多么容易崩溃。Gitano受到松散的财务控制和执行不力的扩张策略的困扰——这些问题应该在重组中得到解决。但公司也遭受了家族内部意志冲突的困扰，这种问题则不那么容易清除。一位离职的长期高管表示：“Gitano的衰落只有一个词可以形容：自我。”随着公司重塑自己，克服这个问题可能会成为它最大的挑战。

在1980年代，鲜有服装公司比Gitano前景更为光明。由海姆·达巴（Haim Dabah）和他的弟弟艾萨克（Isaac）领导，该公司创造了一种时尚、年轻形象的热门新品牌设计师牛仔裤。但与此同时，像拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）和卡尔文·克莱因（Calvin Klein）这样的设计师通过大牌百货商店销售他们昂贵的时尚，而达巴兄弟则在沃尔玛（Wal-Mart）、凯马特（Kmart）和Venture等蓝领折扣店找到了一个广阔的市场。当青少年们蜂拥购买这些低价商品时，Gitano的销售额从1980年的3000万美元飙升至1990年的8.07亿美元的巅峰。

Gitano的成功是海姆和他的兄弟姐妹们的荣誉徽章，他们出生在耶路撒冷。他们的祖父，同样名叫海姆，在1940年代逃到那里以逃避迫害。虽然大多数达巴家族成员直接从叙利亚移民到纽约，但直到1960年代中期，年长的海姆去世后，他的儿子莫里斯（Morris）才开始将家人迁往美国。

家庭纽带。海姆·达巴在16岁时抵达纽约。家里有足够的钱送他去巴尔的摩的塔木德学院（Talmudical Academy of Baltimore）读寄宿学校。但毕业后，他直接去工作。他拒绝加入父亲的批发业务，该业务销售从袜子到雨伞的各种商品。相反，他独立创业，加入了一家名为Big D的新泽西折扣店，并迅速从库存员晋升为店经理。

然而到1974年，他父亲的生意陷入困境，达巴辞职以提供帮助。他的父亲是一位衣着考究、说话近乎低语的男人，指定他为“对外的面孔”，海姆说。儿子在利用高端时尚广告来塑造Gitano年轻、性感形象方面表现出色。他还与折扣商建立了牢固的联系，尤其是快速发展的沃尔玛。

到1988年9月，Gitano的明星足够耀眼，以至于在5120万美元的首次公开募股中每股命价20.50美元。Dabah家族保留了70%的股份。这笔钱用于减少Gitano的长期债务，为更多的扩张铺平了道路。“我们所接触的一切都变得很好，”Dabah回忆道。“我以为事情会一直这样下去。”

问题在于，公司已经超出了Haim的控制能力。没有商业计划，没有预算，也没有监控采购和库存管理的系统。Dabah承认：“我唯一不知道怎么做的就是确保我们的系统、财务控制和所有这些东西正常运作。”当销售蓬勃发展时，这并不重要。但随着1990年经济放缓，Gitano越来越依赖于与沃尔玛的低利润业务，松散组织的高成本开始显现。没有工具来评估发生了什么，Haim感到迷失。“想象一下在没有仪器的情况下驾驶飞机，”他说。“这基本上就是发生的事情。”

内部人士表示，问题因Haim和Isaac将Gitano划分为类似于主权封地的结构而加剧。尽管Haim直接控制市场营销，并表面上负责整个公司，但大家都明白Isaac负责所有生产决策。随着销售增长，每个兄弟都想扩展自己的部门：Isaac想增强制造能力，而Haim则专注于扩展Gitano的零售业务。结果是一系列灾难性的决策。

一个“黑洞”。例如，Isaac引导Gitano购买位于密西西比州、危地马拉和牙买加的制造工厂。但公司根本不知道如何管理这些工厂。去年，牙买加工厂的废料率徘徊在20%——而行业平均水平为4%。工人们干脆将染色不当的牛仔裤扔掉，而不是重新加工。此外，Gitano遭受了管理层现在称之为“黑洞”的问题，涉及计件工作。由于没有系统来跟踪生产过程各个阶段的服装，价值数千美元的商品会消失。“我感到相当震惊，”Cliff Thompson说，他是一位被请来清理制造问题的Levi Strauss & Co.老兵。“这真是一团糟。”

尽管制造业损失了数百万——去年它为Gitano整体6250万美元的损失贡献了1500万美元——艾萨克坚持不懈，不愿放手。“从来没有什么事情是投票决定的，”一位前高管抱怨道。“每个人都想退出制造业，除了艾萨克。”直到1990年末，他才被说服必须关闭工厂。艾萨克无法接受采访。海姆只会说：“我们坚信公司应该给予高管一定的自主权。我们不试图进行微观管理。”

海姆·达巴也有他未受控制的荒唐行为。内部人士说，零售是最糟糕的。为了清理过剩的库存，他认为Gitano应该开设自己的商店。因此，他从1987年的10家商店迅速扩展到去年的100家。随着买手和设计师的全职团队，连锁店开始独立运作，很快货架上没有空间容纳来自批发业务的库存——这一策略的初衷。旧库存积压，最终不得不降价出售。这些商店从未盈利。

在此过程中，达巴家族私下购买了一家名为儿童乐园的130家零售连锁店，部分资金来自Gitano的借款。这家连锁店是这家上市公司的大客户，但从未盈利，目前正面临流动性危机。“家族在儿童乐园上损失了很多钱，”海姆说，并补充说仍欠Gitano的2700万美元是以家族资产作为抵押。

现在，随着Gitano的股票在1989年达到40的高峰后徘徊在4附近，达巴家族承认失败。为了理顺财务并建立管理控制，他们聘请了前可口可乐和露华浓高管彼得·C·凯尔斯。随着他们与银行重新谈判信用额度，他们决定关闭两家工厂，关闭大部分商店，并重新聚焦核心业务：向沃尔玛和其他公司销售牛仔裤。然而，凯尔斯指出，即使核心业务也需要帮助。Gitano常常从海外供应商那里订购过多的库存，导致亏损的降价。第二季度7800万美元的减记准备金用于此类损失——即使考虑到秋季才会到货的商品。凯尔斯正在安装预算系统以控制买手。“我将成为主要的纪律执行者，”他说。

但是Gitano真的能回到它辉煌的过去吗？即使Dabah家族让步，将权力交给Kells及其团队，以打破建立在低效率上的企业文化，Gitano还有其他担忧。如今，该公司将超过四分之一的总销量销售给沃尔玛。这保证了销售增长，因为这家巨型零售商继续在全国范围内开设新店。但这也意味着微薄的利润：沃尔玛以榨取供应商每一分钱而臭名昭著。

前方的困境。越来越多的证据表明，Gitano的时尚感——曾被认为是新鲜和进步的——正在变得陈旧。只需问问Venture的服装执行副总裁Maxine Clark。Clark表示，她的全国连锁店在过去几个季度大幅减少了与Gitano的业务往来。原因是：“当我们查看商品时，找不到任何可以购买的东西。产品线没有达到应有的时尚程度。”

Kells指出，Gitano下个季度的订单有所增加——他表示，这是品牌依然强大的证明。而Haim Dabah则迅速向怀疑者展示他桌子上的一块牌匾，上面写着：“商业是一系列伪装成不可能情况的绝妙机会。”也许吧。但将一个臃肿的牛仔裤制造商缩减到合适的规模是一回事，而让家族成员不至于自满又是另一回事。