通用电气的惨痛教训：减薪可能适得其反 - 彭博社

当国际竞争在1980年代初期对美国造成强烈冲击时，大多数制造商通过提取让步或将工作岗位转移到海外来削减劳动力成本。现在有人开始怀疑这是否明智。如果取得领先不仅依赖于成本，还依赖于质量和生产力，他们推测，也许有更好的方法。这就是通用电气公司（General Electric Co.）计划变更背后的思考。

早在1987年，GE的电动机部门就陷入了困境。其主要国内竞争对手、位于圣路易斯的非工会企业爱默生电气公司（Emerson Electric Co.）支付给工人的时薪为7.20美元，而GE则为11美元，GE表示。两家公司在新加坡和墨西哥开设了电动机工厂，那里工资为每小时80到1.50美元，GE在用于冰箱到计算机磁盘驱动器的电动机市场仍然保持第一。但该部门的收入自1984年以来下降了7%，降至7.1亿美元。销售回报率不到2%，而其他GE单位的平均水平为6%——尽管该部门在十年间裁减了5300个职位，占其总数的42%。

失误。首席执行官约翰·F·韦尔奇（John F. Welch Jr.）曾威胁要抛弃任何在市场上不是第一或第二的GE业务，因此该部门决定采取行动。它要求小时工接受11%的薪资削减，并放弃每小时1.30美元的预定加薪。他们同意了。然后，在关闭了12个电动机工厂中的2个后，GE保证剩余的5400名工人三年内保留工作，并投入2亿美元用于新设备和产品开发。“当时，在现有工资水平上投资似乎不理智，”GE的外部和工业关系高级副总裁弗兰克·P·道尔（Frank P. Doyle）说。

当时看起来像是一个甜蜜的交易，现在通用电气却认为这是一个失误。确实，削减工资每年节省了2500万美元。而工厂关闭则消除了1000个工作岗位。但公司和工会官员都表示，工人的士气像石头一样沉了下去。“生产力下降得很厉害，”道尔说，尽管他不会给出具体数字。

因此，该部门再次进行自我重塑。这一次，战略围绕现代技术展开：准时库存系统、质量控制、制造设计，以及日本风格的七到八人团队，他们轮换任务并每天决定工作应该如何进行。通用电气希望这些方法能够通过提高效率来弥补其工资劣势——它仍然支付每小时10美元。事实上，在过去一年中，该部门的生产力增长“高于适度”，一位通用电气官员表示，尽管新策略刚刚开始实施。韦尔奇给该单位的目标是到1994年提高回报。到那时，通用电气希望它能与其他尝试团队合作的单位的效率增长相匹配——通常每年4%到8%。“自1988年以来我们思维的最大变化，”道尔说，“是我们现在看到可用的生产力真的非常惊人。”

新标准。现在还为时已晚，无法判断新战术是否有效。通用电气仍可能将一些劳动密集型的电机零件工作外包，例如开关或垫圈。而削减工资带来的不良情绪依然存在。在5月初，印第安纳州福特韦恩的1000名工人投票否决了他们的工会谈判的合同变更，以促进团队合作，部分原因是一些人将失去每小时高达5美元的激励工资。但福特韦恩已经成立了一些团队，工会领导人希望他们能够发挥作用。“如果我们要继续留在电机行业，就必须让它盈利，”国际电子工人联合会的通用电气代表德威·D·敏顿说。

如果最新的努力成功，这是否意味着通用电气在放弃电视和家居用品等业务时犯了错误，这些业务似乎在低工资竞争对手面前注定要失败？通用电气官员表示，他们没有进行这样的假设计算。但道伊补充说，“今天的决策标准会有所不同。”