卡特彼勒的唐·菲茨：他为何没有退缩 - 彭博社

在四月中旬五个月的联合汽车工人协会在卡特彼勒公司的罢工高潮期间，媒体报道层出不穷。如果早间新闻没有报道罢工者向越过罢工线的工人投掷侮辱性言辞，你总可以指望晚间报道。工会领导人高喊口号；卡特彼勒的发言人则从自己的提示卡上回应。当卡特彼勒最终——而且令人惊讶地——通过威胁雇佣替代工人打破了强大的UAW时，这一崩溃在全国的电视屏幕上得到了反映。

但在整个罢工期间，有一个面孔明显缺席于聚光灯下：卡特彼勒董事长唐纳德·V·费茨。卡特彼勒的最高执行官避免召开新闻发布会，并躲避采访。他没有透露自己或他愿意向工会施加多大压力。当他发出威胁，准备替换卡特彼勒的11,000名罢工工人时，这让工会措手不及。“我们从未想过他会真的走那么远，”UAW地方145的主席约翰·保罗·雅布罗说。

坚定的决心。他们应该查看他的简历。在外界看来，58岁的费茨是卡特彼勒庞大官僚体系中一个隐形的成员。但自1970年代初以来，他一直专注于坚定的决心，将公司塑造成他认为使工业企业高效的样子。他在1970年代中期重新设计了卡特彼勒的产品开发流程，并在1980年代末彻底改革了全球营销。自1990年掌舵卡特彼勒以来，他将这个1000亿美元的巨头拆分成更小、更易管理的单位。前卡特彼勒董事长李·L·摩根说：“他是我见过的最坚定的人之一。”

直面工会——如果真到了那一步——只是Fites重塑Cat的驱动力的一个逻辑延伸。在海外度过的多年，特别是在日本，让他相信美国的制造商被低效率所束缚，包括劳动关系。“在日本，”他感慨地说，“工会对公司的成功深感忠诚，而日本公司非常成功。”在罢工期间，Cat对工资大加指责，但真正的冲突在于权力。面对UAW坚持的“模式谈判”——一个行业内所有公司接受类似工会合同的过程——Fites决心重新确认公司的“管理权”。

当然，Fites的强硬立场有可能使他的工会工人感到疏远，而不是在某种日本企业家庭的意义上将他们拉得更近。但一旦他坚定立场，Fites就不会退让。朋友们说他像穿着一条旧牛仔裤一样固执。他在印第安纳州的玉米农场长大时第一次穿上了它。“当他下定决心时，不容易被动摇，”终身好友农民William W. Erwin说。UAW以艰难的方式发现了这一点。“我开始谈判时并不打算雇佣替代工人，”Fites说，“但我觉得我别无选择。”

自从成为卡特彼勒的董事长以来，Fites在转变这个沉闷的重型设备制造商方面做得比他的任何前任都要多。“他完全改变了文化，”行业顾问Frank Manfredi说。中心是对组织结构的彻底重组——这是在他前任George A. Schaefer的领导下实施的计划，但由Fites设计。他一天在办公桌前迅速勾勒出这个计划。“我们与所有顾问进行了交谈，”Fites说，“但谁比那些在这里工作的人更了解这个行业呢？”

这个想法是削减官僚主义，并将决策和利润的责任进一步下放。虽然裁减了2000名薪水员工和5500名小时工，Fites将卡特彼勒分成了14个利润中心，要求每个中心的资产回报率达到15%--否则就会有后果。这并不是空口威胁。今年早些时候，当公司的亏损叉车部门未能达到标准时，Fites将其转入了一个由三菱重工业有限公司控制的80-20合资企业。

Fites对效率的热情源于他长期的海外职业生涯。自1956年从印第安纳州的瓦尔帕莱索大学毕业后，他加入了卡特彼勒的市场部，像外交官一样在美国总部和外国分支之间往返。他最初在南非担任地区销售代表，在那里遇到了一个名叫Silvia Dempsey的南非人并与她结婚。卡特彼勒最终将这对夫妇调往德国，然后再到瑞士。

一个警告。Fites于1970年返回美国，卡特彼勒送他去麻省理工学院攻读MBA。他的论文--《日本公司：美国工业能否竞争？》--警告了日本日益增长的出口实力。这也为他赢得了在东京与三菱的建筑设备合资企业担任市场总监的4年半任期。

环球旅行让Fites明白了大型官僚机构的压制性。在非洲进行销售拜访时，他经常被总部强加的定价决策所困扰，这些决策在当地市场几乎没有意义。“我在现场，知道需要做什么，”他回忆道。“但总部的某个人会做出不符合实际情况的决策。”

费特斯也有很多需要学习的地方。在日本，他第一次在工厂工作，他喜欢公司将管理者轮换到运营、工程和销售的方式，这样可以培养更全面的领导者。他还钦佩日本的劳动关系，在那里每个公司都有自己的工会，工人们往往将自己的利益融入公司的利益之中。

然而，费特斯的日本同行并不认为他是一位特别有活力的高管。“与我遇到的其他卡特彼勒的人相比，他并没有那么突出，”合资公司的市场总监近藤武智说。他表示，这位年轻的美国人并没有真正理解日本客户对产品质量的重视。“日本人在我们之前就对此非常敏感，”费特斯承认。

太胖了吗？一有机会，费特斯就将他在海外学到的知识应用到皮奥里亚。1975年，他通过采取当时激进的日本式跨职能团队工程，彻底改变了卡特彼勒的产品开发团队。这些团队包括市场营销、设计和制造人员，整合了开发过程，这样计划就不必在各部门之间反复传递。开发时间缩短了一半。

卡特彼勒的全球营销结构是费特斯的下一个目标。回想起他作为销售员时，中央办公室显得多么遥远和专横，他坚信卡特彼勒对客户需求的关注太少。因此，当他在1985年升任执行副总裁时，他将更多的市场营销人员派到现场，并将定价等市场敏感事务的权力下放给地区办公室。然后，他认为部门太臃肿，裁减了100个管理职位——这是在父权主义的皮奥里亚总部中罕见的举动。

费特斯的日本经验在他与UAW的冲突中产生了深远的影响。最公开的问题是工资。在罢工期间，卡特彼勒反复声称与日本竞争对手如小松公司相比，其每小时劳动成本有25%的劣势。但这个数字并没有考虑到卡特彼勒员工的高生产力，并且被UAW强烈争议，UAW表示成本差异更像是6%。大多数薪酬专家一致认为，仅仅比较两国之间的工资和福利计划几乎毫无意义；衡量生产力是至关重要的。为此，必须比较“单位劳动成本”，而卡特彼勒不会透露这些数字。费特斯坚持认为工资问题至关重要，但他似乎不太可能将公司的未来押在如此模糊的事情上。

相反，费特斯今天谈论的是另一组他称之为“管理权”的不太具体的问题。他说，UAW试图通过要求卡特彼勒接受德尔公司在其1991年合同中所给予的条件来控制卡特彼勒——即旧的模式谈判过程。如果卡特彼勒同意德尔接受的条款，那么在工会试图组织公司2000名非工会工厂员工时，卡特彼勒将不得不保持中立，保证一定数量的UAW职位，并让工会参与决定哪些工作应由外部供应商完成。“我们绝不会同意这些事情，”费特斯说。

重大步骤。也许不是。但费特斯所造成的敌意可能会轻易使他的胜利变得得不偿失。自1986年以来，与工人合作的团队系统帮助卡特彼勒的生产力提高了30%。现在，这种合作的方式可能会在争吵中失去。此外，UAW认为当前的争端只是漫长战争的第一轮。在初步谈判中，费特斯要求结束公司范围内的合同，转而根据14个利润中心的需求达成协议。该计划最终被放弃，但UAW认为这一要求确实具有威胁性，预计会再次出现。

费特斯已经将他的声誉建立在他重组猫公司并在不牺牲生产力的情况下赢得劳资和平的能力上。这可能需要比一剂健康的中西部固执更多的努力。不过，费特斯已经做了很多事情来定义1990年代的劳资关系，并将其引导向管理层的有利方向。从现在开始，任何人都不太可能再犯低估他的错误。