智能销售 - 彭博社

由于多年来对客户的忠诚服务，西尔斯、罗巴克公司曾经是美国购物的代名词。正如作家唐纳德·R·卡茨所说，它享有“通常只属于国家和教堂的那种忠诚”。不幸的是，国家可能会背叛其公民，教堂也可能会疏远其信徒。要了解西尔斯与其客户之间百年纽带的现状，可以看看加利福尼亚州及其他州的西尔斯汽车中心正在展开的丑闻。调查人员表示，随着薪酬从工资转向佣金，销售人员开始通过推荐对客户汽车进行不必要的维修来提高他们的收入。满足客户似乎不再是这个业务的基础：而是满足严格的销售配额。

可怜的西尔斯。它的案例可能是极端的——并且它否认任何系统性的欺诈计划。但它从美国零售商的神坛下降到高压推销者的恶棍画廊，反映了美国销售方式的更广泛恶化。在西尔斯和其他地方，销售曾经意味着了解你的客户以及你的产品如何满足他们的需求。尽管现在可能很难相信，百货商店曾经充满了知识渊博、彬彬有礼的销售人员，底特律的汽车制造商曾经赢得了满意司机的强烈忠诚，而像IBM这样的关键供应商曾经与工业客户建立了深厚的联系。

然而，近年来，随着产品和市场变得更加复杂，竞争加剧，短期业绩的压力增加，这种销售方式已成为一个更悠闲、优雅时代的遗物。在太多的大大小小公司中，销售现在基于忙碌和炒作，而不是客户服务。消费者和商业客户都感到厌倦——对不 attentive 的销售员、阴险的汽车经销商和无知的产品经理感到厌倦。

首席销售员。但事情正在发生。可以称之为某种类型销售员的死亡。许多公司开始关注他们向最宝贵的资源——客户——展示自己的方式。他们正在改变销售方式，这意味着重新思考从销售人员的培训和薪酬到公司组织方式以及首席执行官如何花费时间的方方面面。随着客户越来越注重价值（《商业周刊》——1991年11月11日），公司意识到销售必须与市场营销的其他部分结合——从产品开发到定价和广告——以提供感知的利益。

为了使销售团队成为培育客户关系努力的一部分，一些公司正在改变他们基于佣金的薪酬计划。克莱斯勒公司已经开始为在客户满意度调查中获得高分的经销商支付额外费用。而像通用电气、雷诺铝业和杜邦这样的公司不再将销售视为仅仅是他们销售团队的工作。相反，他们希望让从高管到工程师的每个人都参与了解客户并满足他们的需求。在像家居用品供应商家得宝公司和戴尔电脑这样的公司中，首席执行官充当首席销售员，指导销售培训，激励销售人员，并为公司注入以客户为中心的销售文化。

美国的销售方式最初是如何走上歧途的？顾客满意度专家威廉·A·班德在顾问公司Coopers & Lybrand工作，他将其归咎于战后科学管理的兴起。“新理论强调公司内部狭窄的专业知识和专业职能，”他说。“我们忘记了我们的存在是为了服务客户。”

随着许多公司变得越来越大，越来越老，他们与创业创始人的精神渐行渐远，这并没有帮助。创业者是通过满足需求来建立企业的。后来，痛苦的财务重组使许多公司更加分心。例如，大陆航空在被收购并与人民快运航空合并之前，曾有着自豪的服务传统。在其他地方，大量中层管理人员的消除使许多公司的客户知识体系荡然无存。

现在，没有任何公司可以承受因销售方式而疏远单个客户。在每个行业——从计算机和钢铁到鞋子和汽车——客户有很多选择：美国工厂每年能够生产比驾驶公众能购买的多出约600万辆汽车和卡车。在美国的经销商中，有超过600种车型可供选择。尽管新成年消费者的数量增长速度远低于早期几十年，但过去10年每人零售空间总体上已经翻了一番。正如通用电气公司区域管理和销售副总裁亨利·J·辛格所说：“我们并不是坐在这里说，‘让我们改变销售方式。’我们别无选择。”

“关键维度。”许多公司也将销售和服务视为捕获客户的最新最佳领域。1980年代的竞争——高质量和低成本——已经进行并基本上决定。“如今，产品必须出色才能参与竞争，”领先销售培训公司Learning International的北美运营总经理理查德·A·史密斯指出。因此，竞争的下一个领域是在销售和客户服务上。咨询公司贝恩公司开发的研究表明，提高公司客户保留率2%对利润的影响与降低成本10%相同。正如Stride Rite Corp.的发展总监琳达·凯恩所说：“客户的期望已经成为一个关键维度。”

当他们寻找销售优势时，前沿公司发现几条几乎适用于每个业务的规则：

聪明的销售需要将整个组织，从制造到财务，集中在销售和客户服务上。杜邦公司在1980年代培养了灵活的销售团队，从所有高管中招募，以开发和销售新产品。在1990年，一组化学家、销售和市场营销高管以及监管专家注意到玉米种植者需要一种可以减少施用频率的除草剂，并创造了一种在第一年销售额超过5700万美元的产品。

聪明的销售需要高层管理的参与和关注。零售商家得宝的创始人伯纳德·马库斯和亚瑟·布兰克帮助准备了他们的销售培训项目。在辛辛那提的第五第三银行，首席执行官乔治·A·谢弗二世定期拜访客户。

聪明的销售意味着与客户建立关系，而不仅仅是一次性交易。通用电气在普拉克斯空气公司全职派驻工程师，以帮助提高这家工业气体制造商的生产力，该公司使用通用电气制造的电气设备。通用电气的辛格说：“客户要求一种新的亲密关系。”

聪明的销售利用销售人员来解决客户的问题，而不仅仅是接受他们的订单。卡夫美国的销售代表不再仅限于在超市制定促销活动：现在他们提供研究和改善商店利润的建议。

随着公司越来越痴迷于客户，如何培训销售人员变得越来越重要。像学习国际和Acclivus这样的公司，后者是一家为大型企业培训销售人员的达拉斯公司，报告称销售额不断增长，并强调新的方法，例如教授团队销售或与客户建立长期关系的方法。

尽管培训很重要，但补偿可能是重塑销售团队中最棘手的问题。正如西尔斯的汽车维修困境所示，传统的基于佣金的系统可能会鼓励那种损害公司形象的短期销售方式。“人们会根据他们被衡量的方式来行为，”海集团公司的补偿顾问史蒂文·格罗斯说。这就是为什么最具创新性的公司正在尝试奖励销售人员长期思考和努力留住客户的补偿结构。“销售补偿的头号趋势是将客户满意度纳入薪酬计划，”咨询公司威廉·梅瑟的负责人克雷格·乌尔里希说。

例如，通用电气正在测试将客户满意度调查作为销售补偿的一个因素。为了为从800热线电话操作员到公司总裁的每个人设定奖金，美国电话电报公司的Universal信用卡部门有一个内部团队来监测客户满意度。西尔斯表示，它现在将把这些指标纳入其汽车中心的薪酬计划。

在一些部门，例如其发电业务，通用电气现在提供基于团队的奖金和奖励，以促使销售人员集体思考提供服务。一些汽车经销商用固定薪资的员工取代了佣金销售人员，以固定价格销售汽车。家得宝避免佣金，而是依靠员工持股计划和宽松的股票期权分配。

对于许多企业对企业的供应商来说，他们的产品和服务现在复杂得多，最好的提供方式就是简化生活。以位于宾夕法尼亚州哈里斯堡的AMP公司为例，它是电气连接器的第一大生产商，销售额达到30亿美元。AMP的工程师吉姆·沃洛维茨向复印机、个人电脑和电话制造商销售连接器。问题是，沃洛维茨在获取AMP的70,000种单独产品的基本产品规格和性能数据时遇到了极大的困难。“如果我遇到这么大的麻烦，我们的客户又会经历什么呢？”沃洛维茨说。

深入探讨。因此，AMP启动了一个雄心勃勃的项目，记录所有产品数据在方便的CD-ROM光盘上，工程师可以即时扫描。第一批光盘的早期反馈非常热烈。摩托罗拉公司双向无线电业务的运营经理威廉·布兰福德说：“这种方式更快、更好、更便宜。”

商业客户也希望能够与能够建立深厚关系的卖家合作，部分原因是与他们自己的客户建立合作关系的压力非常大。杰弗里·B·布鲁姆是沃尔维林世界公司的总裁，该公司是一家价值3.14亿美元的鞋类营销商。对他来说，甚至向像J.C. Penney Co.这样的满意客户销售也是一项艰巨的任务：“他们希望在24小时内补货，他们希望计算机连接，他们希望对我们产品的潜力进行复杂的财务分析。”因此，当供应商的销售员向他推销时，布鲁姆也要求计算机连接和及时交货：“这就是我必须做的，以保持竞争力。”

公司最好想办法满足像布鲁姆这样的客户。如今，聪明、强硬、要求更高的客户对强硬销售的耐心比以往任何时候都少，并且有更多机会将他们的业务转向其他地方。但是，制定更好的销售方法是一项复杂且有时令人沮丧的任务。以下是一些不同行业的公司如何尝试掌握这一过程的情况。