办公室系统中的新现实 - 彭博社

谈到信息技术，没有比联合包裹服务公司（United Parcel Service Inc.）的高管们更热衷的了。他们像皈依者一样热情洋溢地赞美他们的五台大型计算机、2.4万亿字节的数据、他们的全球网络以及以每分钟500英尺的速度运转的计算机控制的传送带。掌舵人、董事长兼首席执行官肯特“奥兹”·尼尔森（Kent “Oz” Nelson）表示，对所有这些技术持乐观态度是有充分理由的：“我们意识到，信息管理的领导者将是国际包裹分发的领导者——这就是事实。”

事情并非一直如此。在1980年代的大部分时间里，UPS是一只沉闷的棕色恐龙，无法在技术上与联邦快递公司（Federal Express Corp.）匹敌，也不确定自己是否应该这样做。尽管UPS尝试了各种各样的设备，但其手动包裹处理效率如此之高，以至于“每次我们应用技术时，反而让我们变慢，”尼尔森回忆道。

大花费者。UPS并不是唯一的公司。在许多公司中，信息技术成为了令人沮丧的来源。管理顾问和计算机制造商告诉他们，他们需要“战略性”的信息系统来获得竞争优势。一种新型的计算机管理者，称为首席信息官（chief information officers），应运而生，推动技术成为首要的商业武器。寻找“杀手级应用”的工作开始了，这些巧妙的计算机应用程序包括联邦快递的包裹追踪系统、美林证券的现金管理账户、花旗银行的自动取款机网络，以及所有这些中的祖父，美国航空公司的Sabre预订系统。顾问们指出，到1980年代末，Sabre每年为母公司AMR Corp.创造了近5亿美元的收入。

企业的资金开始流入。摩根士丹利公司经济学家斯蒂芬·S·罗奇估计，信息技术的预算从1980年企业资本支出的27.2%上升到1991年的35.2%。在美国经济的服务行业——银行、保险公司、酒店——他估计在1991年结束的10年中，8620亿美元被投入到信息技术中。

但是你猜怎么着？大多数投资从未在底线上获得回报。白领生产力在1980年代的大部分时间里实际上是下降的。很少有杀手级应用出现，许多雄心勃勃的项目在自身的重压下崩溃。结果是：许多首席执行官感到被迫将系统外包给外部专业人士。

但现在，比以往任何时候，企业美国需要有效的信息技术。它需要能够帮助更接近客户、创造新产品和服务、并应对全球竞争的系统。随着公司缩减工资单，个人电脑、网络、传真机和其他信息工具确实需要提高生产力。技术必须帮助更少的人完成工作。

已经有迹象表明信息技术开始产生影响。自1989年以来，白领生产力开始反弹（见图表，第130页），部分原因是人员减少。罗奇表示，随着90年代的推移，生产力将继续上升，因为企业最终会弄清楚如何有效地应用信息技术。

他们将如何做到这一点？答案看似简单：采取更现实的方法。在严肃的90年代，追求杀手级应用的虚荣追逐已经结束。相反，聪明的首席执行官正在退后一步，审视他们的公司到底在做什么，以及他们的业务流程如何可以改变以做得更好。只有在他们清楚地定义了任务后，他们才会请技术专家来调整信息系统以帮助完成任务。

`像空气一样。这个过程被称为“再造”，这就是UPS的尼尔森最终学会爱上技术的方式。一旦他明白基本的UPS系统必须重新设计——以便与联邦快递等竞争，而不是与缓慢的美国邮政服务竞争——就很容易看出哪些技术真正会带来回报。这导致了十年的大量但有针对性的投资，从新的货运航空公司到开发一种能够电子捕捉客户签名的定制手持电脑。多亏了其新的能力，UPS的利润和收入正在上升。

1980年代的痛苦教训是，即使是最性感的技术也不能替代清晰的管理。信息技术将成为高级管理人员必须掌握的重要学科，但只是众多学科之一，其他还有市场营销、财务和产品开发。“在优秀的公司中，信息系统技术就像空气，”华盛顿国际信息技术中心的执行董事彼得·G·W·基恩说。“他们几乎不谈论它。它就在那里。”

即使是首席信息官们也在唱着不同的曲调。早在1989年，由系统集成商计算机科学公司（Computer Sciences Corp.）的咨询部门CSC Index进行的调查中，顶级计算机系统经理表示，他们的首要任务是利用信息系统实现“竞争突破”。而今年，这一雄心勃勃的目标已降至第14位。现在的首要任务更为谦逊：“将信息系统与企业目标对齐。”

这无疑是沃尔玛商店的技术人员所做的。十年前，位于阿肯色州本顿维尔的连锁店在折扣店市场上落后于Kmart。凭借更强的采购能力，Kmart能够谈判更低的批发价格。但沃尔玛看到了信息系统可以削弱Kmart优势的方法。通过每天收集和分析来自商店的销售数据，沃尔玛能够立即了解哪些商品销售缓慢，从而避免过度库存和大幅折扣。

特殊待遇。沃尔玛的高管们很早就明白，虽然热门产品来来去去，但良好的配送系统是永恒的快乐。在其计算机化的仓库中，许多商品在一个装卸码头进入，从另一个装卸码头离开，甚至没有在货架上停留。而沃尔玛从其供应商那里赢得了特殊待遇，因为它给予他们特殊待遇：大约3800个供应商现在每天直接从沃尔玛商店获取销售数据。还有1500个供应商拥有与沃尔玛自己的采购员相同的决策和分析软件，以检查产品在不同市场的表现。

总的来说，沃尔玛在过去五年中投资了6亿美元用于计算机、卫星天线以及其他用于协调供需的硬件和软件。在这个过程中，它已成为全球最大的、最盈利的零售商。

沃尔玛的成功表明，在铺设信息技术之前，正确制定战略是多么重要。但对技术本身的聪明运用同样重要。以凯悦公司为例。像其他连锁酒店一样，它也有一个计算机化的预订系统，但凯悦的系统具有技术优势：客人可以通过拨打位于奥马哈的免费电话在美国的任何凯悦酒店办理入住，接线员会开始账单，分配房间，甚至描述景观。到达时，客人只需出示信用卡进行验证并领取钥匙。

这并不是轻而易举的。到年底，所有凯悦酒店将与奥马哈中心建立昂贵的24小时数据连接。所有酒店都将拥有相同的本地软件，因此奥马哈的接线员可以通过远程控制为客人办理入住，而无需在每个酒店之间导航不同的系统。由于凯悦管理所有酒店，它可以在不担心顽固特许经营者的情况下执行这些标准。

收益：客人排队的时间减少，这是凯悦在广告中大力宣传的一点。根据凯悦管理信息系统的高级副总裁戈登·S·凯尔的说法，同一网络最终将用于集中处理会计等功能，这些功能目前在每个酒店中进行。这可能会节省数千万美元。凯尔说：“你无法在200英里外铺床，但你可以做很多其他事情。”

即使是计算机制造商如今也对使用信息技术采取了更理智的态度。作为领先的工作站制造商，太阳微系统公司曾是技术的坚定信徒。在1982年至1990年间，它从一家初创公司成长为一家25亿美元的公司，对新系统和软件的需求几乎没有受到质疑，采购协调也很少。但几年前，管理层开始担心许多系统之间无法轻松通信——这对全球顶尖网络公司来说是一个尴尬的境地。即使在今天，经过1年半的公司标准执行，企业规划与发展副总裁威廉·J·拉杜切尔表示：“我的系统架构就像一碗被扔到空中的意大利面。”

全知者。尽管如此，太阳正在逐步理顺其电子意大利面。现在，当其日本子公司接到工作站订单时，只需在计算机中输入一次，然后将信息传递给其他需要了解的机器，而不是在不同的不兼容系统上输入多达10次。在欧洲，太阳正在从11个国家的低技术仓库转向位于荷兰蒙特福特的一个单一仓库，该仓库与11个国家的销售办公室和位于苏格兰林利斯戈的太阳工厂联网。

一个加强的通信网络节省了时间，并减少了携带昂贵库存的需要。Raduchel表示，这帮助Sun将其制造周期时间从八个月缩短到六个月，释放了其资产负债表上的5亿美元现金。“这里没有任何宏伟的战略，这都是一些基本的事情，”他说。“你只需要每天都去和人们合作。”

技术人员面临的最艰巨挑战之一是与大量的白领工人打交道。“每个白领人士都认为自己是专业人士，并且他们知道最好。就像让一群医生就某件事情达成一致，”波士顿咨询集团的副总裁Thomas M. Hout说。纽约会计公司Goldstein Golub Kessler & Co.的顾问Jerrold J. Eisen表示，尽早获得他们的支持至关重要。否则，“他们就像藏在灌木丛中，枪已上膛，等待开火。”

一个例子：保险行业。这是一个高度白领化的行业，保险公司一直是信息技术的最大买家之一。然而，保险行业在1980年代却创下了最差的生产力记录。根据摩根士丹利的Roach的说法，尽管在计算机系统、通信和其他办公技术上的投资翻了一番，但该行业仍有近47%的劳动力在后勤办公室处理文书工作，几乎没有比十年前的49%有所下降。

保险业表现不佳的一个原因是，当引入新的自动化方法时，旧的流程从未被淘汰，费城保险公司Cigna Corp.的计算机部门Cigna Systems Corp.的总裁Ray Caron说。“你开始将系统层层叠加，”他说。“例如，独立代理人会做一些工作，而我们的人会再做一遍，只是为了确保他们做对了。”

现在，Cigna开始通过原型制作等方法来正确处理事情，在这种方法中，新软件的粗略草稿在投入工业级版本之前与真实员工进行试验。Cigna的高层坚持进行根本性的变革：Caron表示，某个部门的负责人对全面变革感到不安，要求重组团队估算仅进行75%提议变更的成本和影响。但重组团队拒绝了，坚决要求全有或全无。在Cigna RE，即再保险部门，一项重组工作将225人的工资单削减了近一半，同时加快了文件处理速度。

自助服务。官僚之间的内斗甚至可以纠缠住最好的信息技术计划。以德克萨斯州就业委员会为例。它花费了12年时间来建立一个新的州失业税系统。税务人员指责数据处理人员耗时太长，而计算机专家则抱怨税务人员不断要求新的东西。1990年，委员会引入了安德森咨询公司，帮助创建了一个争议解决指导委员会，该委员会包括委员会的主席、管理员以及双方的高级管理人员。该小组通过命令税务人员放下自尊，亲自将某些税务状态变更输入计算机，而不是将纸条发送给文员，结束了一场长期的争议。这应该节省时间和金钱。回到正轨，税务系统将于10月1日投入运行。

在极端情况下，一个管理不善的计算机项目可能威胁到公司的生存。考虑一下马萨诸塞州的蓝十字与蓝盾。两年前，这家健康保险公司面临会员减少、医疗成本上升以及涨价受限的问题。更糟的是，一个雄心勃勃的计算机系统因监督不足和不断的修改请求而延迟多年，超出预算数百万。这导致了一场财务危机，短暂地将公司推向了破产的边缘。今年年初，蓝十字撤回了对计算机项目的生命支持，并将其数据中心交给了通用汽车公司的电子数据系统公司。

即使是军方也不能简单地命令其部队接受新的信息系统。“许多程序已经存在了几十年。你有一些‘拥有’流程的人，”副助理国防部长保罗·A·斯特拉斯曼说。由于军事雇佣规则，“如果我有一个负责后勤的上校，我不能把他带到停车场解雇他。”因此，斯特拉斯曼，这位前施乐公司的高管，依靠清晰阐述的理念的力量来争取支持。

作为全球最大计算机用户的首席信息官，斯特拉斯曼面临着紧迫的截止日期：他接到命令在1991财年至1997财年之间削减360亿美元的支出。通过整合数据中心，国防部不仅节省了资金，还消除了因重复而产生的数据差异。而五角大楼正在创建一个信息“公用事业”，将以收费的方式向内部军事用户出售数据处理服务。“如果我们在重新工程方面不成功，我们将不得不减少更多的战斗机、更多的舰船和更多的坦克，”斯特拉斯曼警告说。

培养‘狂热者’。如果问题是人而不是技术，解决方案是什么？在打乱许多现有秩序之前，通常明智的做法是先处理一个小问题，展示计算机如何真正提供帮助。首先解决那些恼人且显而易见的小问题，即使它们对底线影响不大，费城化学制造商Elf Atochem North America的信息服务副总裁罗伯特·M·鲁宾建议。鲁宾正在开发一个系统，可以立即报销销售人员的费用账户，并在稍后检查他们的数学和收据。这应该能为他赢得一些未来倡议的可信度，这些倡议可能需要员工做出牺牲。

有时候，获胜的策略是忘记最先进的技术，满足于可以完成的事情。万事达国际公司正在进行一项为期五年、耗资6500万美元的努力，以重新调整其全球网络。一个关键目标是通过向发卡银行提供更及时的持卡人和商户信息来减少欺诈损失。为此，运营执行副总裁菲利普·维尔迪希望为全球960万商户分配一个唯一的ID号码。这样，即使商户更换银行，万事达也能跟踪他们，从而更容易发现那些欺诈损失高的商店。但让大约3000家银行采用全球编号方案并建立数据库预计需要六年时间。

今年四月，维尔迪决定放弃这一繁琐的功能，以便项目能够向前推进。到年底，万事达将向银行提供可疑活动的报告，时间不超过24小时——例如，一天内使用同一张卡超过五次。在大约两年内，万事达希望能够几乎即时提供这些数据，这样小偷在偷走卡片的当天就能被挫败。由于全球欺诈损失超过每年10亿美元，万事达的银行不希望有任何事情延迟这些能力。“你必须交付一些东西。你必须让他们尝到它，”维尔迪说。“然后他们就会变得狂热，他们真的会帮助你完成工作。”

另一种方法是将大规模的改革分解为可管理的部分。宾州油公司首席信息官R. 布里顿·梅奥说：“我们在项目上的一条规则是，如果我们不能在九个月内完成，我们就不做。”梅奥确实给自己留了一些余地：一些项目确实需要超过九个月，只是被分成了更短的阶段。不过，他坚持认为，每个阶段都必须产生一些切实的好处。

微观管理。当然，过于胆怯也带来了风险。通过关注小事，公司可能会说服自己正在对其流程进行必要的改进。但他们可能永远不会问那些基本问题，这些问题可能会指出需要更彻底的再工程。“公司有一种将事情分解为96个子流程并优化每一个的诱惑，”安德森咨询公司的管理合伙人鲁迪·普瑞亚尔说。“他们最终得到的是96个优化的子流程，而他们并没有重新设计业务。”

一位信息技术顾问警告说，这正是“全面质量管理”的缺点，这是1990年代最流行的管理潮流。TQM项目鼓励员工在自己的工作中进行稳定的、渐进的改进。但这可能会使组织无法解决更基本的问题，A.T. Kearney Inc.的副总裁拉里·德贾内特说。为了有效利用信息系统，管理层需要抛弃关于如何做事的旧假设，然后建立新的流程。德贾内特说，这并不容易：“如果人们不愿意经历一些痛苦和压力，你就不应该开始业务流程再工程。”

这种新宗教正在传播。随着它的发展，美国经济承诺将变得更加高效。这对日益下降的生活水平来说是个好消息。计算机不会单独做到这一点。但那些将整个方案都做对的公司——包括计算机在内——仍然会超越那些做不到的公司。