差点让保险公司住院的计算机系统 - 彭博社

这是一次一级的失败。马萨诸塞州的蓝十字与蓝盾公司花费六年和1.2亿美元开发一个计算机系统，旨在让其更便宜并更能响应客户需求。系统21被吹捧为“蓝十字的未来”。但在今年年初，项目因进度滞后和超出预算而被搁置，公司将其计算机运营交给了外部承包商电子数据系统公司。“我们无法面对董事会，要求他们再拨出1.2亿美元，”去年被聘为蓝十字高级副总裁的运营顾问马丁·V·乔伊斯说。

这样的火车相撞事件很少见。但随着信息系统吞噬资本预算，很容易看出一个失败的计算机项目可能造成的破坏，尤其是对于一个已经面临其他问题的公司。1990年，纽约的顾问Cresap-Tillinghast对马萨诸塞州蓝十字的管理层进行了抨击，指责其低效、官僚，并错失了管理医疗保健的机会。该公司在1985年至去年之间失去了三分之一的300万订阅者。1990年，它几乎面临破产，部分原因是计算机项目的成本超支。

盲目信任。蓝十字的错误在于将技术过多地交给了技术人员。在资助了这个庞大的项目并批准独立承包商开发软件后，高层管理人员让事情自行发展。该承包商后来被南卡罗来纳州哥伦比亚的政策管理系统公司收购，开始为索赔处理、账单和注册编写程序。但乔伊斯表示，蓝十字未能给PMSC提供一套明确的优先事项，说明哪些功能是必需的，哪些程序必须优先完成。此外，他表示，监督工作也出现了问题，因为保险公司没有指定一位高管来管理该项目。因此，当PMSC展示完成的索赔处理软件时，各种蓝十字经理纷纷提出更改请求，导致整个项目延误并导致成本超支。

延误几乎和不断上升的成本一样痛苦。当蓝十字推出系统21时，它在管理不断增加的文书工作负担方面落后于其他保险公司。它有九个不同的索赔处理系统，硬件可以追溯到1970年代初，而1985年的一个内部工作组建议将数据处理交给EDS。但管理层拒绝了，称EDS收费过高且缺乏一些关键技术。与此同时，蓝十字证明自己无法独立创建新系统。

Cresap-Tillinghast研究引发了重大变化。马萨诸塞州的蓝十字立即削减了15%的成本，取消了耗费资金的计算机项目，精简了管理层，并进入了管理医疗领域。结果：去年赚了3900万美元。

系统21仅作为一个痛苦的教训存在。它的IBM计算机被EDS接管。六年的编程工作被抛弃。这个项目是失败的，但病人活了下来。

波士顿的杰弗里·史密斯