《向上：走出石器时代 - 彭博社》

考虑到联合包裹服务公司面临的障碍，容易理解为什么这么多公司在重新工程方面失败。在UPS，从一个低技术公司转变为有效利用信息技术的公司，经历了十年的转型，这需要大量的支出、无尽的耐心，以及——最重要的——一场巨大的内部销售工作。

在1980年代初，大多数UPS员工并不想涉足技术。3000人的工业工程部门已经将手动包裹处理完善到极致，使UPS拥有行业最低的成本。确实，联邦快递公司为其快递员配备了无线终端。但对UPS管理层来说，那些只是花哨的附加功能。毕竟，UPS的利润不断创下纪录。

没有技术背景。但客户越来越挑剔，竞争对手越来越强大，计算机也越来越便宜。到1983年，管理层意识到仅靠调整手动流程已无法保持领先。时任高级副总裁的肯特·C·“奥兹”·尼尔森成立了一个工作组来制定信息技术战略。尽管他并不是技术专家——他拥有巴尔州立大学的商业学士学位——尼尔森知道基于计算机的系统终将比任何人类更好地识别、路由和跟踪包裹。

凭借深厚的资金和耐心的员工股东，UPS开始了一场消费狂潮：5000万美元用于全球数据网络；1亿美元用于新泽西州马瓦的数据中心；以及3.5亿美元用于交付信息获取设备（DIAD），这是一种为司机设计的手持计算机。它还在花费1.5亿美元建立一个蜂窝数据网络，并创建一种机器可读标签，能够存储比条形码更多的数据。

最大的挑战是管理方面的。战略规划经理基因·休斯表示，一些经理担心技术会不灵活、成本高昂且容易失败。公司没有压制异议，而是通过挑选受人尊敬的经理并送他们去学习技术来化解这些异议。这使他们从批评者变成了支持者。尼尔森表示，成立一个由各部门的第一或第二号人物组成的优先事项指导委员会是“我们做出的最佳决定之一”。

当然也有错误。自1989年以来担任董事长兼首席执行官的尼尔森表示，最初公司过于关注客户的需求。例如，联邦快递正在设计系统来自动化客户的邮件室。UPS也犯了错误，没有留下足够的人手来微调新安装的项目，并且忽视了现成的技术。

自动化和海外扩张的成本在1980年代末压缩了利润，但UPS的收益正在反弹——1991年增长了18%，达到7.05亿美元，收入增长10%，达到150亿美元。联邦快递的首席财务官艾伦·B·格拉夫表示：“从长远来看，这是联邦快递与UPS之间的竞争。他们是强有力的竞争对手。”你可以打赌，如果UPS仍然把计算机和通信视为许多花哨的东西，联邦快递不会如此尊重。