诺德斯特龙的四人帮 - 彭博社

管理专家一直对诺德斯特龙公司感到惊讶。这家总部位于西雅图的时尚零售商在1980年代席卷了百货商店界，收入从1982年的约6亿美元飙升至去年的32亿美元。然而，在其显著的增长过程中，没有一个人负责领导。相反，创始人的三个低调的孙子——布鲁斯·A、约翰·N和詹姆斯·F·诺德斯特龙——通过委员会的方式管理公司，轮流担任总裁职务。“他们不断挑战我们在管理领域所说的模式，”艾默里大学专注于管理继任和结构的教授杰弗里·索嫩费尔德说。“然而，他们让这一切运作得很好。”

一年前，诺德斯特龙家族的成员们，均在50多岁，做出了一个连资深公司观察者都感到惊讶的管理变动：他们提升了四名非家族成员为共同总裁，并提升他们的表亲约翰·A·麦克米兰为共同主席。同时，他们任命了长期朋友和知己罗伯特·E·本德为副主席，完成了可能是美国企业历史上最拥挤的高管套房。

严重问题。 然而，共同总裁们的第一年任期却是诺德斯特龙91年历史中最艰难的年份之一。过去三个季度的利润均有所下降， culminated in a sharp 16% drop in the three months ended Apr. 30 (chart). 由于52%的营业面积位于经济遭受重创的加利福尼亚市场，诺德斯特龙在开业超过一年的商店中的销售增长在过去两年中落后于通货膨胀率。购物中心开发商的问题减缓了其全国扩张的雄心勃勃的计划。并且，它面临一些严重的员工问题，包括歧视指控和持续的工会诉讼。曾经是华尔街宠儿的诺德斯特龙股票，从去年八月的53美元跌至现在的约32美元。即使在这个低水平，大多数分析师仍然仅将其评级为“持有”。

现在，联合总裁们必须证明他们有能力将Nordstrom从低迷中拉出来。虽然公司过去通过共享高层管理权取得了成功，但这四位非家族成员正面临着越来越复杂和困难的挑战。进入新市场将不断考验他们复制Nordstrom以服务为导向的文化的能力。两个关键市场——加利福尼亚和东海岸——在经济复苏后可能是最慢恢复的。

在这一切中，联合总裁们必须找到一种方式来展示领导力，即使实际上没有单一的领导者。有些人怀疑他们是否能做到。“拥有联合首席执行官的情况一定介于困难和不可能之间，”前Sanger Harris连锁店总裁、现为达拉斯Ginnie Johansen Designs合伙人的Chuck Griffin说。特别是在时尚等快节奏的行业中，民主可能导致企业瘫痪。“某人必须对最终决策负责，”跟踪零售行业的Colton Bernard Newsletter出版商Harry Bernard说。

然而，Nordstrom并不是唯一尝试共享权力的零售商。Dayton Hudson、Dillard和现在的Macy’s都至少通过委员会管理其部分业务。“美国企业正在远离单一、全能的首席执行官，”南加州大学商学院教授James O’Toole说，他的领导力研究所正在研究权力共享的概念。“一个人无法拥有所有的智慧。”

在Nordstrom，每位联合总裁专注于业务的不同部分（表格）。他们的差异就像其乡土气息的联合主席们的相似之处。50岁的Raymond A. Johnson是一位随和的前农场男孩，曾在Nordstrom的人事部门工作。44岁的Darrel J. Hume是一位时尚的着装者，他在上大学时开始销售衬衫和领带。42岁的Galen Jefferson是一位身材娇小的前滑雪爱好者，从Nordstrom的邮购部门一路晋升，后来进入女性时尚部门。39岁的John J. Whitacre是一位身高6英尺6英寸的前华盛顿大学橄榄球明星，最初在鞋类部门工作。

但在公司事务上，他们齐心协力，以小心、保护的方式回答问题，这正是诺德斯特龙低调、避开媒体风格的典型表现。这是因为他们都“共同成长”——在二十多岁时开始在诺德斯特龙工作，并逐步晋升。“我们花了很大一部分生命与这个家庭紧密相连，”惠特克说。

虽然诺德斯特龙家族的共同主席仍然控制着公司的战略方向，专注于选址和向东部和中西部的扩展，但他们已将所有日常责任交给了总裁们。总裁们在西雅图市中心商店六楼的主席旧办公室工作，每周正式开会一次——尽管他们主要是在走廊里碰面时进行沟通。

忠诚的团队。这种不寻常的设置的关键在于公司的高度分散结构。一直以来，诺德斯特龙将许多权力下放到最远的地方，使得商店买家和区域经理能够当场做出许多决策。这大大减少了必须由委员会做出的决策数量。“美妙之处在于，我们在顶层没有瓶颈，”约翰逊说。但它的成功不仅仅在于此。强烈的企业文化，受到销售人员高额佣金和只从内部提拔的悠久传统的推动，培养了团队的忠诚。结果是，一些员工的工作努力程度就像商店的名字挂在门上似的。他们的标志包括给顾客的个人感谢信。

像共同主席一样，总裁们也有很多热烈、坦诚的辩论，他们说。他们认为，通过关注对顾客最有利的事情来解决大多数分歧。他们还特别尊重强烈持有的少数意见。“嘿，没有人能完全和谐相处，”布鲁斯·诺德斯特龙说。“但我们之间有相互尊重。我们有一个系统，一个人可以否决任何事情。”休姆说高管们“把我们的自我留在门口。”

诺德斯特龙的联合主席——在公司内部被称为布鲁斯先生、约翰先生和吉姆先生——坚持认为他们给予联合总裁们充分的自主权。例如，一个地区希望尝试让其鞋类采购员花更多时间离开销售区——这与公司保持采购员与客户密切联系的政策大相径庭。布鲁斯·诺德斯特龙表示他表示反对，但主席们还是让实验继续进行。“他们向我们明确表示，他们不想抑制我们的努力，”休姆说。“允许企业家精神是我们文化的基础。”

在许多项目中，联合总裁们甚至不咨询主席们——或彼此。去年，联合总裁约翰逊听说客户对品牌儿童服装的质量和价格感到沮丧。因此，他遵循了一位低级经理的建议，将私人标签儿童服装的供应量翻倍，标签为“宝宝N”。由于这是他的商品领域之一，约翰逊自己做出了这个决定，仅在完成后通知了他的联合总裁们。

现在公司已经发展到69家门店，它面临着老一代人从未想象过的问题。其员工工会在经历了一场激烈的斗争后，于去年七月被取消认证，正在起诉声称数百万美元的未支付加班工资。工会声称员工应该因花费自己的时间在那些感谢信和其他小的诺德斯特龙细节上而获得报酬。公司还在应对种族主义的指控。四月份，一群黑人前员工和现任员工提起了集体诉讼，指控歧视，活动人士也开始在其门店外抗议。

诺德斯特龙否认歧视，并表示其雇佣的黑人数量超过了各地区劳动力市场的份额。它声称这些投诉是基于个人恩怨。为了应对负面宣传，诺德斯特龙特别强调其对少数族裔事业的最新捐款，并开始在黑人拥有的报纸上投放更多广告。

吸引购物者。但目前，总统们最重要的任务是让购物者再次打开钱包。面对零售行业激烈的降价和整合，管理层开始通过提供更多低价商品来缓解诺德斯特龙的高档形象。这是一个微妙的平衡：公司希望保持其高质量商品和一流服务的声誉。同时，它也不想进一步侵蚀其利润率，利润率从1989年的5.3%下降到去年的4.3%。因此，它正在销售更多自有品牌的鞋子和服装，计算机化库存控制，重新聚焦广告于价值定价商品，甚至研究开设折扣店的想法，除了目前运营的16家清仓店。

虽然现有商店的销售仍然疲软，但也有一些亮点。去年，由于在芝加哥、新泽西和马里兰的新店，整体收入增长了10%。今年，诺德斯特龙将在马里兰州的巴尔的摩和银泉、新泽西州的弗里霍尔德以及明尼阿波利斯的美国商城开设新店。公司的资产负债表依然强劲，债务占资本的40%，每平方英尺的销售额为388美元，是百货商店平均水平的两倍。根据零售行业顾问Kurt Salmon & Associates的数据，其1991年的股本回报率为14.5%，在百货商店行业中仅次于梅公司。“在降价停止之前，经营环境将会很艰难，”西雅图的资金经理南希·泽文伯根说。“但从长远来看，他们将是幸存者。”

第四代诺德斯特龙家族正在依靠它。该集团的七名成员正在逐步晋升，其中四名已经在管理主要地区。最年长的布莱克31岁。按照家族传统，他们都从服务客户开始。“他们都渴望成为公司的领导者，最终他们会做到，”休姆说。但在那一天到来之前，他和他的联合总裁同事们将面临许多挑战，让他们忙碌不已。