一个走高端路线，一个走低端路线 - 彭博社

由于需求疲软和控制近一半本土市场的外国竞争，美国机床行业在过去十年中步履蹒跚。这个制造所有其他机器的机器的行业的未来非常不确定。现在，两家最大的生产商正在采取积极但不同的商业策略。Giddings & Lewis 和 Cincinnati Milacron 的成功与失败将对美国公司能否继续在全球制造领域竞争产生重要影响。

GIDDINGS：引入更多功能

当 Giddings & Lewis Inc. 和 Cross & Trecker Corp. 去年秋天联手时，“这不是一场仓促的婚姻，”Giddings 的董事长 William J. Fife Jr. 说。这话说得委婉。在10月31日下午4点交易完成时，Fife 和他的团队拿出了厚达四英寸的文件夹，详细说明了他们将如何推进。这样的收购后计划有多周全？这些文件夹涵盖了直到圣诞节的每两个小时的时间段。

这种周全并非多余。通过以1.27亿美元（主要是股票）的价格收购 Cross & Trecker，这位热情洋溢的首席执行官几乎将公司的规模扩大了三倍，使其成为全国最大的、全球第四大机床制造商。根据估计，1992年机床销售额为5.5亿美元，Giddings 的工具用于切割从 Caterpillar Inc. 推土机到 Pratt & Whitney Co. 发动机的金属零件。

“解决方案。”现在，在削减了近破产的 Cross 20% 的员工后，Fife 正在利用他的规划技能进行战略变革，这将决定此次合并是否成功：重新设计生产成本过高的机器，提出通用的机器控制系统，以及整合 Cross 的欧洲业务。

吉丁斯正在与一批国际重量级竞争者抗衡，包括德国的Schiess AG和日本的冈村机械有限公司。美国在全球机床生产中的份额已从十年前的19.3%降至不足7%。在费夫看来，主要的美国机床制造商需要放弃对少数公司的狭窄定位，成为广泛的供应商。

Cross应该会有所帮助。它为吉丁斯的核心产品增加了小车床和其他机器，以及巨大的汽车零部件加工生产线——这些大型工具可以组合在一起，用于切割汽车发动机或助推火箭的大型复杂部件。根据每个制造商的定制，这些工具的成本可能高达数百万。55岁的费夫说：“我们在这里是为了销售解决方案，而不仅仅是机器。”这种关注与竞争对手辛辛那提米拉克龙公司截然不同，后者正在寻求在更低端市场的增长。虽然费夫坚称他仍会制造一些便宜的机床，但显然他认为高端工具是增长的道路。

很难反驳费夫，他的公司在美国机床制造商中是一个罕见的成功故事。自1987年以来，在他的领导下，公司的收益从刚刚盈亏平衡跃升至去年的2200万美元。自1989年上市以来，位于Fond du Lac（威斯康星州）的制造商的股票几乎翻了三倍。

当然，吉丁斯在与竞争对手的竞争中有一些巨大的优势。该公司主要产品的关键美国竞争对手几乎已经消失。但费夫，曾在加入吉丁斯之前短暂管理过Cross部门，可以为将客户的关注度提升到一个新的高度而自豪。一个真正的信徒是查克·盖茨，卡特彼勒在奥罗拉（伊利诺伊州）工厂的动力传动产品技术经理。当一台吉丁斯机器暂时无法以卡特所需的速度运行时，吉丁斯给了他一张支票，以覆盖部分加班费用。盖茨说：“这是第一次。”

费夫自从吸收了克罗斯以来引起了一些关注。他迅速淘汰了克罗斯和其他长期存在的商标，转而支持吉丁斯和路易斯品牌。更激进的是，他集中并改造了销售，使分销商可以销售所有吉丁斯和克罗斯的产品线，从测量机到组装设备。费夫还希望从克罗斯的工厂中获得更多收益。例如，在收购几周内，吉丁斯将波音公司和通用汽车公司的大订单的工作从其工厂转移到了克罗斯位于威斯康星州西阿利斯的庞大工厂。

欧洲增长。对费夫的扩张计划来说，欧洲是至关重要的，这里是一个巨大的机床市场，而吉丁斯在这里几乎没有存在。克罗斯在德国有一家工厂，吉丁斯产品的加入可能会为克罗斯的产品提供重要优势。“主要客户，尤其是，喜欢尽可能从一个来源购买，”一位德国竞争对手的高管说。

第一季度的强劲表现使利润增长了73%，达到了730万美元，这表明费夫走在正确的轨道上。然而，一些批评者仍在等待下滑。他们声称，通过在销售和制造中实施如此激进的变化，G&L可能会输给激进的细分市场参与者，特别是在克罗斯重要的汽车市场。“这是一个有着悠久传统的行业，”一位竞争对手指出。但在机床行业的发展趋势下，也许一些传统值得重新审视。

米拉克龙：简单更好

两年前，当他着手为辛辛那提米拉克龙公司设计一条新的机床产品线时，塞西尔·R·布里登 Jr.决心找出客户的需求。两次，这位资深项目经理带领米拉克龙工程师进入客户的工厂，观察竞争对手的机型在运行。他们向工人发放了20页的调查问卷，甚至还录制了机器的视频以作参考。

这些不仅仅是事实调查之旅：它们是生存任务。由于自身失误以及激烈的竞争环境，Milacron在过去10年中遭受了5年的损失。在1991年，它在销售额为7.54亿美元的情况下，出现了1亿美元的赤字，包括特别费用。

现在，在放弃1980年代向机器人、激光机和半导体材料等陌生领域的多元化后，Milacron正在追求一项雄心勃勃的战略：该国第二大机床制造商不再专注于专业产品的增长，而是寄希望于更简单、价格更低的工具。

这意味着，长期以来被称为Mill的公司正在与日本的森精机和山崎马扎克等顽强的亚洲公司争夺市场份额。一些美国制造商，包括年收入8100万美元的Fadal Engineering Co.，在这个80亿美元的全球市场中取得了成功。但没有国内工具制造商尝试推出像Milacron那样广泛的产品线。尽管其雄心勃勃的削减成本计划，许多人质疑该公司的低端战略。“如果他们成功地削减30%或40%的成本并保持质量，那么日本人在这期间会做些什么？”一位竞争对手说。

首席执行官丹尼尔·J·迈耶（Daniel J. Meyer），55岁，自然持更乐观的观点。他认为Milacron可以占据将成为10亿美元的美国计算机标准机床市场的20%，是其当前份额的两倍。这些包括制造圆形零件的计算机车床和执行各种金属切削任务的加工中心。这些金属加工的工作马被作坊用来制造从泵到飞机的零件。价格范围从80,000美元到高达750,000美元。

梅耶和总统雷蒙德·E·罗斯（55岁）认为，这个低端业务将更快增长，并抵消专业市场的需求波动。他们相信，日益复杂的计算机将扩展标准机器的能力，并侵蚀更专业机器的市场。

Milacron的激进新产品计划旨在将其标准机器的成本降低约40%。这个名为“狼群”的计划强调团队合作，源于六年前一个成功的塑料成型设备项目。狼群计划要求仔细研究客户需求，增强采购和工程等职能之间的合作，并在设计过程中更加关注制造需求。

塞西尔·布里登经过仔细研究的新加工中心是有希望的例子。Maxim 500是该系列中最小的型号，其生产成本比替代型号低37%。通过尽可能标准化，公司将零件数量减少了60%。其建造时间不到一半，安装时间也大大缩短，仅需一半的占地空间。

为了帮助销售Maxim和其他新产品，公司重新调整了销售团队。它解雇了许多销售人员，并签约了30家独立分销商来覆盖市场。在两年内，它将美国销售团队的规模从87人增加到267人。

等待游戏。大多数行业成员和分析师认为，狼群计划将生产出优质、具有竞争力价格的机器。其成功将取决于美国机床市场。该行业已经显示出一些复苏的迹象，但仍然距离活跃状态还有很长的路要走：截至3月，订单比1991年第一季度增长了3%，但仍远低于1980年代末的水平。

最近，Milacron的股票交易价格约为16，超过了去年的低点的两倍。但这仍然只是1987年前高点的一半。为什么股东们还要忍受呢？创始的Geier家族控制着四分之一的股票，持股三年或更长时间的股东拥有新股东10倍的投票权。“你不会发现很多公司能够在这样一个三到五年的计划上咬紧牙关，”迈耶说。很快，投资者将会发现等待是否值得。