一家运作良大的公司 - 彭博社

马文·L·伍达尔喜欢与塔楼保持距离。这位独立思考的小型初创公司约翰逊和约翰逊介入系统公司的总裁，更喜欢在新泽西州沃伦的一栋低矮建筑中管理他的130名员工，距离他母公司位于新布伦瑞克的光鲜亮丽的15层总部近一个小时的车程。如果他想制定一个新的营销活动或乘飞机检查欧洲的运营，他毫不犹豫。“我就是去。我不请示，”这位54岁的德克萨斯州人懒洋洋地说。“我几乎从不被J&J管理层分心。”

大多数高管不喜欢被视为仅仅是干扰。但在约翰逊和约翰逊，166家独立注册公司的总裁不仅被鼓励独立行动——他们被期望这样做。除了随意旅行，他们决定谁将为他们工作，生产什么产品，以及向哪些客户销售。他们准备预算和营销计划，许多人还监督自己的研发。虽然他们最终要对塔楼的高管负责，但一些总裁一年见总部老板的次数少于四次。

早在美国企业界将“授权”作为管理流行词之前，J&J就已经在实践这一理念。早在1930年代，长期担任董事长的罗伯特·伍德·约翰逊就推动了去中心化的理念。他认为，较小的自我管理单位更易于管理，更能迅速响应市场，并且更具责任感，这位J&J联合创始人的儿子鼓励早期的J&J支柱公司，如缝合线制造商Ethicon Inc.和女性卫生用品公司Personal Products Co.，独立运营。J&J的做法“提供了一种对业务的所有权和责任感，这是其他任何方式都无法获得的，”首席执行官拉尔夫·S·拉尔森说。

由于公司已经经营了超过50年，强生（J&J）已成为如何实现去中心化的典范。但这个系统并不是静态的。管理层多年来不得不微调其方法，以实现企业精神与公司结构之间的平衡。现在，拉尔森正处于这样一次调整的中间：他寻求在各个单位之间共享更多服务，消除冗余，并改善与强生最大客户的关系。“每个人都面临着非常复杂的现实，”哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）说。“即使公司希望保持那些经过长时间积累的单位的身份和自主权，他们也在努力进行整合。这是一项极其艰难的平衡工作。”

创造自由。强生的众多产品从麻醉剂和避孕药到创可贴、婴儿爽身粉和隐形眼镜（表格）。直到最近被出售，强生甚至还有一家生产香肠肠衣的公司。低调的拉尔森将他的工作比作指挥乐团：他必须给予他的演奏者灵感和方向，但最重要的是确保他们拥有充足的创造自由。

在这种令人眼花缭乱的多样性中，强生的特立独行的管理者们奏出振奋人心的音乐：去年，当美国大部分地区勉强维持生计时，强生的收益增长了15%，达到了15亿美元，销售额增长了11%，达到了120亿美元。尽管由于制药公司最近的下滑趋势，其股价已降至约100，但强生的股票去年翻了一番，达到了114 1/2。分析师预计，今年收益至少将再增长15%，而销售额在几款重要新产品的推动下，可能会增长约11%。 “强生在底线方面表现出色，这才是最重要的，”PNC金融公司医疗保健分析师丽塔·M·弗里德曼（Rita M. Freedman）说。

不受总部官僚主义的束缚，强生的运营单位无疑是美国最具攻击性的营销者之一。一旦他们选择了一个市场，就会迅速进入并将竞争对手挤开。每当强生感到其专利受到威胁时，强有力的法律部门便会迅速采取行动，而其在零售商中的影响力确保了其产品占据优越的货架空间。仅营销预算就可能是压倒性的。去年，强生在市场上追随施贵宝公司进入非处方酵母感染药物市场，足足晚了两个月。然而，在大规模广告攻势的支持下，强生的Monistat 7品牌很快就占据了2.45亿美元市场的一半以上。

许多其他公司正在效仿强生的做法。为了使自己更具竞争力，IBM正在将自己拆分成更小的、可能更高效的运营单位。杜邦公司正在削减中层管理人员，并赋予幸存者更多责任，目的是降低成本并加快产品上市。百事可乐正在将决策权下放到最低层级。而宝洁公司则在一定程度上放弃了1980年代的团队方法，将更多责任放在个别业务高管的肩上。

然而，他们很快会发现，强生的理念并非没有风险。在这种自由奔放的文化中，跌倒的公司总裁常常会被迅速抛弃。晋升的机会可能很难获得，尤其是在较小的运营单位，因为许多独立公司只想从内部招聘。还有监督的问题：运营公司有时会犯下代价高昂且尴尬的错误，而这些错误本可以通过更多的总部指导来避免。顾问公司Booz Allen & Hamilton Inc.的高级副总裁Marc C. Particelli警告说，“企业家无序”对去中心化的公司来说是一个真正的危险。

高悬的膨胀。去中心化在销售中尤其麻烦。如今，数十名强生的代表拜访沃尔玛商店公司或凯马特公司等客户。但大型零售商越来越希望通过减少来自总部的联系人数来简化与制造商的交易。去中心化公司的另一个主要关注点是开销。许多单位自主运营可能导致后台职能的重复。强生的开销占销售额的41%，而其更为集中化的竞争对手默克公司的开销为30%，布里斯托-迈尔斯·斯奎布公司的开销为28%。

这并没有被拉尔森忽视。这位53岁的首席执行官曾负责公司的零售驱动消费部门，他正以不懈的努力来消除重复。为了让大型零售商满意，他建立了“客户支持中心”。这些员工团队与零售商现场合作，以简化分销和订购。尽管像沃尔玛这样的巨型客户仍然会接到来自数十个不同强生单位的销售电话，但至少大多数运营公司的货物可以以单一的大宗货物送到零售商的仓库。“我们对此非常兴奋，”凯马特的业务发展经理詹姆斯·A·格莱梅说。“这很有意义，确实支持我们进入1990年代的业务。”

自三年前接任首席执行官以来，拉尔森推动他的公司整合后台职能，如工资处理、计算机服务、采购、分销、应付账款和福利。1989年，他发起了一项美国消费品公司的努力，旨在统一客户服务和信用职能。代号“探路者”，它取代了四个曾经对同一客户进行信用审查的独立部门。“如果客户对交货有疑问，他们不必先拨打婴儿公司的电话，然后再拨打我们的消费品组织的电话，依此类推，”拉尔森说。“他们只需拨打一个电话给一个专门负责他们的人，无论问题出在哪里，那个人都会处理。”与此同时，拉尔森正强烈要求各位总裁控制招聘，以免失控——这是去中心化系统中的一个麻烦趋势。“我们在增加员工人数方面绝对不合理，”他说。他对招聘的一般哲学是：“增加人员并不好。”从1984年到1989年，强生的员工人数增加了12%，达到83,100人。自拉尔森接任以来，员工人数减少了约400人。

`阴险的。对许多在强生公司的人来说，拉尔森的整合计划简直是异端邪说。一些有前途的高管甚至因此离开了公司。威廉·C·伊根三世在1990年辞去强生的职务，成为教会与德怀特公司的阿姆与哈默部门的总裁，他认为过度整合“是阴险的”。作为强生婴儿产品公司的总裁，伊根不同意拉尔森在1989年将其与其他几个部门合并形成强生消费品公司的决定。尽管仍然对强生作为创新者赞不绝口，他抱怨说：“我成长并茁壮成长的去中心化正在被逆转。”

在拉尔森看来，他只是纠正了一种失衡。仅在欧洲的专业部门，强生去年就有28个独立单位，因为它在许多不同国家运营。现在，它正在将这些单位减少到更易管理的18个。“也许在过去，去中心化有些过头了，”他说。“我们正在将其带回。”拉尔森辩称，系统中最重要的价值观——在研究、销售和员工发展中自由创造的权利——正在被保留。“我们永远不会放弃去中心化的原则，那就是让我们的运营高管拥有业务的所有权。他们最终负责。”

因此，强生的总部只有1000名员工，其中约三分之一是高管。直接监督166家运营公司的有19位公司集团主席，其中几位在欧洲工作。战略从底部向上流动，个别公司制定计划并与集团主席进行审查。在集团领导之上是三位部门主席，代表强生的制药、专业和消费部门。他们向拉尔森汇报。首席执行官还与一个由七名成员组成的执行委员会制定广泛的战略计划，该委员会包括他自己、三位部门主席和另外三位员工高管。

强生的控制混乱适合一个以创新为存在理由的公司。在过去五年中推出的产品现在占销售额的25%。当强生开发或收购一个有前景的新设备或产品时，第一步通常是在一家更大的公司中设立一个部门来孵化这个想法，任命一个管理团队，然后最终将该单位分拆成一家独立公司。这样，产品就能得到专注且不受干扰的管理团队的关注，以及来自企业巨头的财务支持。

霰弹枪式的冲击。经典的例子是泰诺。十七年前，强生的麦克尼尔制药公司的止痛药在医院外几乎无人知晓。然后，竞争对手百时美施贵宝提出挑战，推出了一种价格更低的对乙酰氨基酚——达特利，并通过全面的消费者广告宣传来支持它。强生则通过释放一组积极进取的营销人员来反击，他们与百时美施贵宝的价格相匹配，通过销售一种额外强效配方来超越纽约公司，并利用泰诺在医生中的良好声誉使其成为首选药物。

不久，泰诺业务发展成为一个部门，然后被分拆为独立的麦克尼尔消费品公司。在此过程中，拉尔森曾担任其市场营销和制造的副总裁。现在，它是强生最重要和最具创新性的公司之一。它凭借坦诚的宣传活动成功度过了1980年代的泰诺掺假恐慌。最近，它又抵御了来自美国家庭产品公司的阿莫西林品牌的激烈竞争威胁。

泰诺的策略一直是将品牌名称推向极限：现在有超过20种形状和尺寸的泰诺，分为五个类别——从泰诺鼻窦到泰诺过敏，以及一种新的儿童泰诺葡萄配方。持续的大规模广告确保泰诺在消费者心中占据首位，与医院保持良好关系使其在医院中也保持受欢迎——这对消费者来说是一个有说服力的论点。该品牌现在每年产生约10亿美元的销售额。

“让人们更接近。”当强生的创业经理们掌握了一款成功的产品时，他们很少出错。“你需要让人们更接近市场，这样他们才能提出想法，”现年43岁的詹姆斯·T·莱内汉说，他担任麦克尼尔消费者的总裁已有两年。由于莱内汉自1976年中期加入强生以来一直在泰诺项目上工作，他对市场的了解足够深入，可以迅速感知机会。在1990年8月，莱内汉接手仅四个月，他推出了三款新的感冒产品——泰诺感冒和流感、泰诺泡腾片和泰诺夜间感冒药——以抢占利润丰厚的感冒药市场。

在获得成功或失败的自由后，强生的公司有时可能对监管机构的口味过于激进。1988年，正大制药单位召开新闻发布会，宣传其痤疮治疗药物Retin-A的抗皱能力，而在食品和药物管理局批准任何此类用途之前。FDA表示这违反了其营销规则，并在无法与强生达成协议的情况下，将此事移交给新泽西州的美国检察官进行潜在起诉的调查。尚未采取任何行动，公司拒绝置评。4月9日，FDA顾问委员会表示，一种将作为处方抗皱霜销售的Retin-A形式应获得批准。

强生的强硬策略也激怒了竞争对手。去年，Lenehan的团队推出了泰诺PM，这是一种结合止痛药和安眠药的产品，以与百时美施贵宝的经典Excedrin PM竞争。没过多久，泰诺的新蓝色小盒子就侵蚀了Excedrin PM几乎相同的小蓝盒的销量，成为每年6000万美元的赢家。但现在，强生正在法庭上对抗其仿冒包装是非法的指控。在输掉针对销售的临时禁令的第一轮斗争后，强生在2月底获得了禁令的暂缓，等待法庭行动。强生坚持认为他们从未打算混淆消费者，并且认为他们的包装没有产生这样的效果。

失去理智的头脑。一个冷静的公司监督者本可以通过简单的包装更改避免与泰诺PM的法庭争斗，但这样的举动在强生是不合常规的。包括Larsen在内的公司管理者会质疑他们的公司总裁，但在塔楼中的高管很少会否决基层员工的意见。这是一个长期以来的传统。前董事长詹姆斯·E·伯克曾喜欢与员工辩论战略，约翰·B·齐格勒回忆道，他是前强生公司总裁，现在在竞争对手史密斯克莱因·比彻姆的消费品牌部门工作。“但在一天结束时，如果他不同意，他会说：‘你在经营业务，这是你的决定。’”

公司总裁面临的风险是，错误的决定可能代价高昂——尤其是如果它们与高层的意愿相悖。“那些在战壕中抬头过高的人，头都被打掉了，”一位前强生员工回忆道，他说自己因与同事的争执而被迫离开塔楼的职位。“如果这个想法失败，那就是你的责任。”成功的公司总裁的好处是：可观的加薪和与他们的业绩挂钩的强生股票期权。

这个系统并不完全适合轻松晋升。许多初级管理人员发现，当年轻的总裁挡在路上时，晋升变得困难，而跳槽到其他公司则更为艰难。沃顿商学院的管理教授罗斯·A·韦伯指出，他曾与强生的管理发展项目中的高管候选人合作：“强生一直存在职业路径规划的慢性问题。”

在强生的各个部门之间——制药、消费品和专业产品——调动尤其困难。这让许多强生内部的人感到不安，因为有抱负的塔楼高管理想情况下需要接触到这三者。一个新的高管发展项目旨在通过让总裁与塔楼分享他们的年度管理评审来解决这个问题，以便集团主席可以将有才华的人从一个部门调动到另一个部门。然而，许多总裁仍然希望首先从他们的组织内部提拔。比如，莱内汉明确表示，他更喜欢招聘大学毕业生并在内部培养他们。

独特的个性。不同的文化使得从其他强生公司引进的高管感到像外人。拉里·G·皮克林在1988年加入强生的扬森制药公司，此前在强生工作了16年，最后几年担任正大制药皮肤科部门的负责人。他说，像有共同价值观的不同人一样，强生的各个公司有共同的标准但独特的个性。52岁的正大专注于避孕药，倾向于像大多数成熟企业一样处理事务。例如，它的营销坚持多年来有效的公式。但年轻的扬森则涉及从抗组胺药到麻醉剂的所有领域，因此，它具有更具冒险精神的企业家精神，皮克林说。

在集团主席的帮助下，强生的不同单位有时可以找到共同点。1989年，当扬森在美国推出抗组胺药Hismanal时，塔楼的一位高管知道麦克尼尔制药的销售人员恰好有一些空闲时间。与其在扬森过度增员，不如让麦克尼尔的销售人员帮助向医生推销该药。但为了强调这些机构的独立性，扬森与麦克尼尔之间的营销协议是一份正式合同，详细说明了条款和付款。皮克林说：“我们必须不断提醒自己，我们为同一家公司工作。”

这正是拉尔森所追求的合作。去中心化“不是目的本身，”他说。尽管如此，他并没有放弃快速增长的企业更适合独立发展的想法。今年2月，强生通过将其Ethicon Endo-Surgery部门从Ethicon Inc.分拆出来，向其名单中又增加了一家公司。内窥镜手术使用小切口和摄像机来帮助进行手术，受到外科医生的热捧。但Ethicon生产缝合线和手术针等产品，一直在与美国外科公司进行激烈竞争，强生认为快速增长的内窥镜部门如果不必担心Ethicon的问题，会表现得更好。

拉尔森希望坚持去中心化也就不足为奇了。自1980年以来，强生的年利润增长平均超过19%，而在这五年中，有五年的年销售额增长超过10%，包括过去两年的每一年。但由于他手下有这么多业务，拉尔森必须更加努力地让每个人都保持一致。事实上，公司名单变化得如此之快，以至于有时连拉尔森自己也不确定他有多少家公司。“我们总是在合并一些公司并创建其他公司，”他说。最近，拉尔森建议总数为175，但被一名员工纠正。只要底线持续增长，这并不太重要。