强生的前瞻性如何让隐形眼镜盈利 - 彭博社

伯纳德·W·沃尔什在1987年被提供机会管理强生的Vistakon部门时，看到很多缺点。当时，该部门在为散光患者提供的隐形眼镜市场中占据微小的份额，年销售额仅为2000万美元。他将不得不把家人从费城的一个舒适小镇搬到佛罗里达州的杰克逊维尔。也许最令人担忧的是，沃尔什将围绕一种昂贵且鲜为人知的产品建立一家公司，而强生正在为此投资数百万美元：一次性隐形眼镜。“人们对风险的看法很高，”他干巴巴地承认。

如果说接受这份工作是一场赌博，那么沃尔什赢得了头奖。现在49岁的他，负责强生家族公司中增长最快的成员之一。去年，Vistakon的全球销售额增长了50%，超过2.25亿美元，主要得益于其Acuvue一次性隐形眼镜。分析师表示，Vistakon在仅美国的6.5亿美元隐形眼镜市场中占据了四分之一的份额，并且在快速增长的一次性市场中排名第一。沃尔什在加入Vistakon之前曾在强生出售的心血管设备部门工作，他现在监督着1800名员工，是他最初人数的三倍。他负责的领域包括运营、市场营销、广告以及研发。沃尔什拒绝评论他的薪酬变化，只表示他对此“非常满意”。

Vistakon是一个典型的强生成功故事。早在1983年，强生的一名欧洲员工得知了一项新的丹麦技术，可以廉价生产一次性隐形眼镜。强生购买了该技术的权利，并开始完善包装和制造工艺。在几年内，强生悄然组建了一支管理团队，并在佛罗里达州建立了一座高产量的工厂，在1987年夏季开始对隐形眼镜进行测试营销。Vistakon迅速建立了分销渠道，开发了消费者广告，并在1988年6月将产品推向全国，任何要求的人都可以免费获得试用镜片。这一举措至关重要，因为Acuvue的年费用约为500美元，包括医生的就诊费用，而传统的延续佩戴隐形眼镜的购买和护理费用为350美元。

小而灵活。推广的速度和大预算广告的新颖性让巨头宝视顿公司和西巴基公司目瞪口呆。强生公司在佛罗里达的工厂也具有制造优势，能够快速且均匀地大规模生产数千个镜片。由于无法在六个月或更长时间内将竞争镜片从海岸到海岸地推广，竞争对手们承认维斯塔康拥有一个持续的优势。

强生的结构使得游击战成为可能。沃尔什的团队规模小到能够在生产和营销等不同领域迅速做出决策，几乎不受官僚总部的干扰。例如，他可以随意雇佣广告公司。然而，由于维斯塔康得到了资本雄厚的强生公司的支持，它可以依靠所需的资源来攻击一个成熟市场，推出一种鲜有尝试且成本高昂的产品。桑福德·C·伯恩斯坦公司的医疗保健分析师肯尼斯·S·阿布拉莫维茨估计，强生在Acuvue上至少花费了7500万美元，包括购买权利、建造工厂和吸收运营损失。他认为该业务在1991年开始盈利。

尽管他的公司规模不大，沃尔什的工作却越来越大。为了扩大产品线，维斯塔康最近推出了一款名为Surevue的更长时间佩戴、价格更高的产品。与Acuvue不同，用户不能在佩戴Surevue镜片时睡觉。但它们的使用时间是前者的两倍，通常约为两周，因此从长远来看Surevue更便宜。作为强生在光学市场的关键人物之一，沃尔什还必须关注新技术，以确保他的产品保持最新。

有一天，他希望能够进入强生在新泽西总部的集团管理。这将使他对一组公司的监督责任。但他显然对离开现场去总部感到矛盾。“公司总裁可能是公司里最好的职位，”他说。“你可以独立经营自己的业务。”也就是说，只要你继续打压竞争对手。