日产这次能做对吗？ - 彭博社

在东京郊区的一个雨天星期日下午，82岁的片山丰正在进行他最喜欢的消遣之一：谈论日产汽车公司。片山是将日产引入美国并在1960年代使达特桑品牌家喻户晓的人，自1977年被迫辞去美国分公司负责人以来，他就没有为这家汽车制造商工作过。但他对前雇主保持着极其密切的关注，仔细阅读关于它的一切，并在每次新产品发布时出现在观众席上。今天，他在自己西式家居中放松，周围是一系列美国纪念品，他毫不掩饰对日产的失望。“他们必须重新振作起来，”片山敦促道。“日产失去了它的精神。”

它失去了的不止这些。十五年前，日产正处于伟大的边缘。凭借运动型达特桑240Z将其定义为日本最令人兴奋的汽车制造商，日产在1975年超越大众，成为美国第一大进口商。但随后日产失去了动力。从1980年到1991年，其美国市场份额从5.5%滑落至4.7%——而在此期间，日本整体市场份额则从17.7%增长至28.5%。截至3月31日的财年，日产预计税前利润将下降50%，仅为6.15亿美元，营收为330亿美元。

对于那些认为日本汽车制造商无所不能的人来说，日产的问题将是一个震惊。日本人对不断变化的消费者需求有着敏锐的判断，对吗？但日产并没有：它没有仔细倾听客户的声音，错过了他们需求的变化，未能为家庭轿车和小型面包车等重要市场细分生产产品。而日本人是否会仔细培养他们的品牌名称，慢慢而稳步地建立其声誉以实现长期发展？日产并没有。从1981年开始的错误名称更改、一系列市场营销失误和定位的剧烈变化，使其失去了统一的形象。

生产力滞后。你说日本人对出口市场的关注非常集中？他们是超级高效的制造商？他们的协作风格使管理无摩擦，劳资关系和谐？但日产并非如此。它对其最重要的出口市场——美国，关注不够，乏善可陈的经销商网络影响了销售。尽管质量与同行中的最佳水平相当，但日产的生产力滞后，成本高昂。几乎完全忽视了备受推崇的日本共识管理方法，它遭受了内部权力争斗和劳资冲突的干扰。

全球汽车市场的低迷当然影响了每个人。即使是强大的丰田汽车公司，在截至3月31日的年度中，可能也会出现30%的税前利润下降。但日产由于高生产成本和一系列昂贵的全球投资，尤其脆弱。随着利润变得微薄，日产必须努力筹集所需资金，以继续投资于技术、新产品和改进营销。为了避免在其财力雄厚的竞争对手丰田面前永久落后，日本第二大汽车制造商现在正拼命试图摆脱困境。

新轿车。日产已经开始在关键的美国市场整顿经销商，通过对其美国销售和营销部门进行全面重组。它还在新产品上重金下注。其中最重要的是Altima，这是一款新轿车，预计售价约为14,000美元，以与本田的雅阁和丰田的凯美瑞竞争。凭借Altima，日产终于在重要的家庭轿车市场上占有一席之地。新车型将在今年秋季取代老旧的Stanza，设计在日产位于圣地亚哥的设计中心完成，并将在田纳西州生产。

圣地亚哥中心由前通用汽车公司设计师杰拉尔德·P·赫希伯格领导，为日产设计了另外两款重要的新车型。J30是一款售价33,000美元的豪华轿车，上个月已在公司的英菲尼迪展厅上市。而新的Quest小型货车预计将在这个夏天推出，这是日产第三次尝试进入这个利润丰厚的市场。日产总裁久米裕表示：“我们在美国仍然被认为是小型廉价汽车制造商。我们的战略是向高端市场发展，提供更多家庭轿车。我们想要改变我们的形象。”

日产希望通过高层的变动来振兴公司。70岁的久米裕将在6月升任董事长，正值他第四个两年任期的中途。他将把领导权交给64岁的生产运营执行副总裁辻义文。辻的使命是实施一项激进的成本削减计划，以改善日产的严峻财务状况，并在三年内每年提高10%的生产力。

在美国市场，日产似乎终于开始觉醒。久米裕首次派遣两名来自日产46人董事会的董事前往美国，默默承认其在美国的业绩不佳。田纳西州工厂的扩建将使日产在美国的产能大大提升。而这三款美国设计的车型表明，总部终于在倾听美国产品规划者的意见。“造型将使Altima拥有Stanza从未拥有过的优势，”前日产产品规划师、现任加州圣安娜市场研究公司AutoPacific Group负责人的乔治·彼得森表示。

新车让托马斯·D·米尼亚内利心情愉悦。日产美国销售和市场负责人预测，Altima的销量最终将超过150,000辆，是Stanza的三倍。新的小型货车预计将吸引5万名日产以前未曾见过的顾客进入展厅。更重要的是，从较便宜的Sentra转向更高利润的车型，应该会使日产及其经销商的盈利能力显著提高。“突然之间，我们将从60%的低端、让我们达成交易的汽车，变为大约三分之一，”米尼亚内利说。

然而，这并不能保证日产会迎来转机。一些经销商对轿车的造型感到紧张，这种造型的后备厢线条有争议，急剧向地面倾斜。辻的削减成本计划也没有任何保证。在日本，日产自1987年3月以来一直在努力整顿，当时它启动了一项类似的节省成本的运动。“超级油轮转弯需要很长时间，”久米警告说。“我们只转了大约90度。”

对于一个仍然偏离90度的公司来说，数字并不令人鼓舞。由于运营结果勉强盈利，日产将不得不依赖银行借款来维持工厂的运转。明年的数字看起来会更糟，折旧费用将达到约12.3亿美元，汽车销售仍然疲软。东京Kleinwort Benson International Inc.的汽车分析师史蒂夫·阿舍指出，利润将来自于削减成本，而不是销售增长。“在这一点上，这是他们唯一的选择。”

对成本进行严格控制的迫切需求对曾让日产在美国取得成功的片山丰来说似乎相当陌生。1960年，他带着几美元的身家和一辆叫做Datsun 210的无动力小车前往美国。作为日产的西海岸代表，他会把他的那辆一升的小车送到二手车经销商那里，恳求他们帮忙销售。他很快聚集了一群饥渴的经销商，教他们一流的日本服务，并给予他们丰厚的报酬。1968年，当1.6升的Datsun 510抵达码头时，销量激增，紧接着1969年推出了时尚的240Z。

1973年的石油危机更是将日产推向了新的高度。它的小型汽车正好在美国人因恐惧而抛弃油耗巨大的汽车时上市。但这也是片山丰的终结的开始，因为他因直言不讳的风格和不符合日本人习惯的个人荣誉感而与东京的关系一直岌岌可危。随着东京最终开始看到美国市场的增长机会，管理层的烦恼也在增加。由于缺乏任何权力基础，片山丰在1977年被召回东京，并在没有任何宣传的情况下退休。

尽管早期有很大潜力，但日产从未真正重视美国市场。相比之下，本田在国内是一个小玩家，却将美国市场视为自己的市场。而丰田在1958年以劣质的首款产品皇冠首次进入美国后不得不撤退，但后来投入了足够的资源进入北美，成为那里销量最高的外国汽车公司。但日产缺乏足够的资金和全力以赴的承诺。

手语。日产失去的十年始于1981年。为了整合公司在全球的品牌，总部发布命令将高调的达特桑品牌从美国市场剔除，转而使用公司名称。这个变更拖延了五年，因为沮丧的经销商通过拒绝支付新标志的费用来阻碍这一变化。曾因性能和运动性而吸引到达特桑的客户变得困惑。许多人认为日产是丰田的子公司。“不幸的是，日产的品牌仍然很弱，”久米承认。

尽管日产在1980年作为第一家计划在美国建厂的日本汽车制造商登上头条，但此后一直拖拖拉拉。当斯迈尔纳（田纳西州）工厂在1983年终于开业时，已经比本田的玛丽斯维尔（俄亥俄州）工厂晚了一年。斯迈尔纳工厂庞大且布局不太合理，成本也远高于本田。日产为24万辆的产能支付了7.45亿美元，而本田则为50%的产能支付了三分之二的费用。

到1985年3月日产的第一辆浅蓝色Sentra下线时，本田已经在美国每年生产117,200辆汽车。更糟的是，尽管日产当年的美国销量达到了831,000辆，但其两款最便宜的车型占据了57%的销量。日产没有像本田和后来的丰田那样转向更大、更有利可图的家庭轿车，而是坚持生产入门级皮卡和Sentra。

由于日产在80年代初期向美国人销售几乎没有遇到麻烦，因此开始忽视片山早期的口号：“经销商先生，您是我最重要的客户。”1981年，当美国和日本达成协议，将日本每年对美国的汽车出口限制在168万辆时，这一人为的短缺使日本制造商的利润大幅增长。丰田明智地将稀缺的汽车分配作为激励，以促使经销商升级服务设施或迁移到更好的社区。它还投资于其美国销售组织，发展到现在规模超过福特汽车公司或克莱斯勒公司的程度。相比之下，日产则将资金投入到其日本经销商中，许多经销商在日产市场份额下降时陷入困境。

杂草丛生的花园。日产的美国经销商仍对名称变更感到愤怒，抵制日产试图劝说他们改善经销商的努力。与丰田不同，日产没有剔除表现不佳的家庭式小店——这两家公司都是从这里起步——而是偏向于专业管理的大型经销商。“日产在1980年代中期之前一直没有积极管理其经销商，”市场研究公司AutoFacts Inc.的技术与规划总监J. Jesse Snyder说。

更糟糕的是，当销量下滑时，日产却被困在过多的经销商和不断减少的销量之间。虽然它的经销商数量几乎与丰田相当，但现在销售的汽车大约只有一半，而且这些都是入门级车辆，利润空间更小。一位日产经销商、日产经销商咨询委员会的成员抱怨道：“如果你和对街的丰田经销商正面竞争，你是无法生存下去的。”

日产经销商困境的遗留问题在J.D. Power & Associates Inc.的销售满意度指数中显现，该指数对购车者进行调查，了解他们对经销商销售和交付过程的满意程度。日产的表现低于平均水平，而丰田和本田则始终位居前列。另一个关键指标是：去年，仅有20%的日产经销商将公司的特许经营视为优秀的财务投资，而丰田经销商的比例为67%，本田经销商的比例为73%。

缓慢的开局。日产经销商不满的一个原因是汽车制造商产品线中的巨大空白。当本田和丰田竞相进入蓬勃发展的家庭轿车市场，向那些正在用更小的思域和卡罗拉换车的年长、对燃油经济性关注较少的美国人提供雅阁和凯美瑞时，日产却没有听到发令枪声。

更糟糕的是，1985年日元飙升，使得进口到美国的汽车变得更加昂贵且利润更低。日产在美国的利润一夜之间蒸发，导致母公司在1986财年出现运营亏损。由于被过时的老款车型困住，1986年至1990年间担任美国业务总裁的萩原和俊专注于改进分销系统。他还聘请了前福特销售高管米尼亚内利来帮助清理并最终接管。“也许我没有收获足够的成果，”如今担任日产汽车电子子公司的总裁的萩原承认。“但为未来播下了正确的种子。”

不过，日产在美国市场上主要播下了混乱。自从更名以来，日产的形象一直是一个移动的靶子。米尼亚内利立即解雇了那个将久负盛名的“达特桑——我们在驱动”广告活动替换为相对平淡的“名字是日产”的广告公司。他聘请了洛杉矶的热门广告公司Chiat/Day/Mojo Inc.来设计新的形象。Chiat/Day推出了1987年的“为人类而造”广告活动，展示了一群雅皮士工程师围坐在一起讨论人们为什么买车。Adweek迅速将其称为当年的最差广告。

接下来的是广告，将日产描绘为一家制造高性能汽车的公司。虽然达特桑凭借其Z车赢得了性能形象，但这一形象并没有在更名后存活下来。一些评论家质疑，对于一家全线、主流的汽车制造商来说，运动气息是否合适。AutoFacts的斯奈德说：“外面并没有那么多爱好者，而马自达在接触他们方面做得很好。”

日产同意，并已指示Chiat/Day将其重新带回主流，广告强调耐用性、质量和可靠性——就像丰田和本田一样。在其最新的电视广告中，高档的日产Maxima现在安静地坐在展厅窗后，享受其安全和豪华特性，而不是急匆匆地把老板送到会议室。经销商们的意见仍然不一。“日产需要找到一个有效的方案并坚持下去，”位于宾夕法尼亚州巴特勒的No. 1 Cochran Inc.的执行副总裁R.E. Cochran说。

自1989年首次亮相以来，日产的豪华品牌英菲尼迪的形象一直在变化，广告中展示了岩石和树木，但没有汽车。它一直落后于几个月前推出的丰田雷克萨斯品牌。去年，通过积极增加三款新车型，雷克萨斯超越了宝马和梅赛德斯-奔驰，售出了71,206辆汽车。英菲尼迪仅售出34,890辆。美国设计的英菲尼迪J30应该会有所帮助：它具有传统的豪华元素，如格栅和内饰木质装饰，而这些在日本设计师的旗舰Q45车型中被省略。明年，这些元素将被添加到重新设计的Q45中。

日产在美国的困境很大程度上可以归咎于总部。当片山将其引入美国市场时，日产由一位名叫川又胜治的保守前银行家管理，他身边都是唯唯诺诺的人，并因在其中一家工厂竖起自己的半身像而受到嘲笑。从1977年到1985年，前会计师石原隆司担任领导。石原的专横风格导致与日产的敌对日本工会发生了一些令人分心的冲突。创造性的能量也常常被压制。石原的团队不是选择一个原型，而是讨价还价，基本上是通过委员会重新设计，挤压出所有的原创性。

性感曲线。1985年接任的工程师久米尽力达成共识，放松了已经变得呆板、派系林立的官僚体系。最重要的是，他让每辆车都有一位工程师全权负责，并批准了更性感的曲线和更冒险的设计，使日产拥有了行业中更强的当前产品组合。然而，成本依然高企，拙劣的市场营销造成了伤害。久米将CEO职位让出，以接受一个在精英经济组织中的受人追捧的职位，但在此之前，他已任命了自己挑选的接班人来完成日产的转型。

虽然让一位工程师来管理日产是有道理的，尤其是对生产控制非常熟悉的工程师，但对辻的选择的消息让许多人感到惊讶。主要竞争者被认为是58岁的国际业务执行副总裁花轮良和。“一些人损失了很多钱，”一位内部人士坦言，他表示在总部的赌注池中选择辻的少数人分享了至少4000美元。

辻面临的挑战在美国无疑是最大的。公司刚刚投资了4.9亿美元，将斯米尔纳的产能翻倍至45万辆。新款Altima的销量必须迅速达到10万辆，以便工厂能够盈利，但在过去五年中，日产每年仅售出大约5万辆替代的Stanza。另一个坏兆头是：去年秋季推出的蓝鸟（日本版Altima）的销量并没有如预期那样强劲。从1月到3月，销量下降了8.9%。而美国的推出恰逢日产的忠诚度依然薄弱的时期。在第一季度，丰田的销量增长了13.6%，而日产仅增长了不到一个百分点，达到了12万辆。

Mignanelli认为他找到了答案：将决策权移交给现场。两年前，他请来了波士顿咨询集团来提供帮助。从达拉斯开始试点项目，他创建了经销商运营经理（DOM）这一职位——一个在社区中生活，作为一小组经销商的顾问。“他是唯一一个走进经销商门的人，”Mignanelli说。DOM的职责是帮助经销商降低固定成本，提高客户满意度，并开发他们自己的本地广告，例如。

裁员。到去年夏天，Mignanelli决定计划正在奏效。十月份，他宣布日产将关闭11个区域办公室中的4个，并将重组推广到剩下的7个。但Mignanelli离完成还有很长的路要走。今年一月，他按照品牌经理的方式重组总部员工，模仿宝洁公司，而不是按照职能线。这个想法是：将每个车型的市场营销责任整合到一个人手中。3月26日，最后一步：在将50多人从总部调往各地区后，他又从加利福尼亚州卡森的总部裁减了60个职位。

回到日本，Tsuji挥舞着手臂，描述他让日产重回正轨的计划：减少每个车型的变种数量，放慢车型更换周期以分摊开发成本，并尽可能标准化零部件。“日本为什么需要20种方向盘？我们不如像德国人一样只提供两种，”他说。平均而言，一辆日产汽车将与另一款车型共享40%的零部件。Tsuji的目标是在短期内将这一比例提高到55%。他还需要每年裁减1,000人，即2%的生产线工人，持续三年。此外，1980年代末经济繁荣时期雇佣的500名临时工每年将被裁员。

辻的合理化努力将在项目的第二或第三年每年削减7.7亿美元的成本，执行官们表示。如果不这样，利润将继续下降，阻碍技术开发的宝贵资金。“这意味着在竞争中落后，”巴林证券（日本）有限公司的汽车分析师尼尔·多英警告说。

品尝胜利。日产的暗淡十年几乎没有理由期待这家汽车制造商这次能够迅速崛起。但日产最近在一些地方尝到了胜利的滋味。一个亮点是西欧，日产早早进入并成功把握了消费者的脉搏。日产是第一家在1986年于英国开设工厂的日本汽车制造商。

它为欧洲推出的第一款汽车是一款方方正正、毫无灵感的轿车，名为蓝鸟——与日本的蓝鸟无关。当销售不佳时，日产迅速重组，并推出了备受欢迎的普瑞玛轿车，在美国以英菲尼迪G20的名义销售。如今，日产在欧洲乘用车市场中占据3.3%的份额，或29%的日本市场份额，位居日本汽车制造商之首，丰田以2.7%紧随其后，依据DRI/McGraw-Hill的数据。日产位于英格兰桑德兰的工厂去年组装了124,000辆普瑞玛，并将在今夏将产能翻倍至300,000辆，以生产Micra微型车，而丰田和本田直到今年晚些时候才会开设他们的第一家英国汽车工厂。

现在，日产希望在其最重要的海外市场取得类似的成就。米尼亚内利直到Altima在展厅中闪耀时才会知道他的草根计划是否成功。但高管们毫不掩饰他们的雄心，想要超越丰田凯美瑞，取代本田雅阁成为美国最受欢迎的汽车。“我们在美国排名第三，但我们将挑战第一，”日产在日本的Altima首席工程师川村浩一坚持说。这在短期内可能要求过高。但经过十年的失望和失败，至少日产终于展现出了一些斗志。