为什么伊顿引起了关注 - 彭博社

那是星期五的13号，但对通用汽车欧洲部门的总裁罗伯特·J·伊顿来说，这是一个幸运周末的开始。那天，52岁的伊顿在匈牙利圣戈尔特哈德的通用汽车工厂驾驶着一辆闪亮的白色阿斯特拉轿车驶下生产线——这是该国半个世纪以来生产的第一辆汽车。从那里，伊顿直接前往纽约，在48小时内，克莱斯勒公司的董事会任命他为董事长李·艾柯卡的继任者。

伊顿的突然离职让位于苏黎世附近的通用汽车欧洲总部的员工感到震惊。作为一位随和、受欢迎的高管，他以在公司餐厅穿着衬衫袖子吃午餐而闻名。在他突然离职后的几天里，同事们拒绝批评伊顿。“这里没有人会把鲍勃称为叛徒，即使他是为了竞争对手而离开的，”一位情绪低落的通用汽车欧洲高管说。

这对他作为通用汽车公司欧洲负责人表现的认可——这种表现可能使伊顿获得了克莱斯勒的最高职位。与通用汽车整体相比，伊顿的欧洲业务在过去四年中取得了巨大的进展。事实上，通用汽车欧洲正在帮助其饱受困扰的母公司维持生存。去年，整个公司亏损了45亿美元，主要是由于其北美汽车业务的赤字。然而，通用汽车欧洲在1991年实现了连续第五年的盈利——净赚18亿美元，销售额为254亿美元，利润率为7%。

粗鲁的韵律。今天的克莱斯勒与伊顿在1988年6月接手的通用汽车欧洲之间有很多相似之处。该部门在70年代末期陷入困境。情况糟糕到德国的小学生嘲笑其德国制造的欧宝，吟唱着一首部分内容为：“每个乡巴佬都开欧宝”的韵律。

但是当伊顿到达时，公司已经在恢复中——正如一些分析师认为克莱斯勒现在的情况一样。1984年推出的欧宝Kadett销量良好，该部门显示出真正的利润。它需要一个可靠的细节管理者来保持这种势头——而这正是伊顿所具备的。在他的任期内，利润增长，通用汽车欧洲的市场份额从1988年的10.4%上升到去年的11.7%（图表）。

伊顿并不完全应为复苏而获得所有的荣誉。很多基础工作是由他的前任约翰·F·史密斯奠定的，史密斯现在回到了通用汽车位于底特律的总部。但伊顿在制造和团队建设方面有着独特的才能——这两项技能是克莱斯勒在提高效率和质量方面所需要的。艾柯卡称赞伊顿使通用汽车欧洲的汽车质量提高了50%，并使其成为欧洲最低成本的生产商。“他与我们在克莱斯勒建立的管理和团队理念相契合，”艾柯卡说。

伊顿还具备克莱斯勒在与更大竞争对手抗衡时所需的大胆。例如，即使在1989年11月柏林墙倒塌之前，伊顿就已经在策划进入东欧，特别是匈牙利和波兰。一旦墙被突破，他支持通用汽车德国部门推动在东德艾森纳赫建设一个6.5亿美元的欧宝工厂。这帮助欧宝在去年超越了大众汽车在该地区的销量。

事实上，随着十月阿斯特拉的推出，伊顿刚刚开始对大众汽车进行一场大胆的、毫不留情的攻击。这款运动型中档车型旨在超越大众的高尔夫，成为欧洲最畅销的汽车。到目前为止，一切顺利：通用汽车欧洲已经预定了40万台阿斯特拉，并预计今年将销售70万台。此外，伊顿还通过到1995年将通用汽车的欧洲产能扩大25%至200万辆，进一步加大了对大众的压力。

伊顿的一个优势是他对汽车的热爱。他在科罗拉多州长大，九岁时就开始摆弄发动机，十一岁时就已经在调试一辆'32年款的雪佛兰。前同事们说，他在路上测试新车型时是最快乐的。这就是为什么在伊顿的开发下，阿斯特拉拥有许多巧妙的功能，从活泼的五速变速器到额外的侧碰撞保护。

对于克莱斯勒来说，伊顿的成本控制能力可能是他最好的优点——尤其是因为该公司的现任二号人物罗伯特·A·卢茨也是一个汽车爱好者。伦敦顾问公司Ludvigsen Associates Ltd.的主席卡尔·卢德维希森称赞伊顿“管理得很严格”。在很大程度上，这与使用质量程序、削减生产中的冗余以及外包以降低组件成本有关。

伊顿还在升级工厂方面投入了大量资金。福特欧洲公司的战略主管布鲁斯·布莱思表示，通用汽车欧洲公司“早早开始投资于生产力和产品”，他承认像福特这样的竞争对手不得不花费更多来追赶。而且，伊顿设定了节俭的基调。通用汽车在比利时安特卫普的大陆业务负责人安德烈·范·罗伊表示，伊顿在来访时要求住普通的酒店和简单的餐食，并曾半开玩笑地抱怨范·罗伊选择的餐厅食物“太好”了。

劳工合作。然后是伊顿的管理技能。他最大的成功之一：与欧洲有时难以相处的汽车工会达成创新协议。1988年，他让通用汽车的比利时工会同意一个保持通用汽车安特卫普工厂每天运行20小时的时间表。他后来谈判了三班制的时间表，使公司的萨拉戈萨（西班牙）工厂和博胡姆（德国）工厂全天候运转。现在，伦敦野村研究所的分析师约翰·劳森说：“他们是美国的榜样。”克莱斯勒希望在国内也采用这样的系统，而伊顿的经验可能会使过渡更加顺利。

伊顿的所有举措并非都如此成功。1989年，他谈判达成了一项交易，通用汽车以6亿美元的价格收购了瑞典豪华汽车制造商萨博汽车50%的股份，击败了意大利的菲亚特。当萨博在其三个主要市场——美国、英国和瑞典——遭遇重创时，公司的损失迅速增加。通用汽车在1990年和1991年的损失总额达到了11亿美元。由于削减成本，萨博可能在今年实现盈亏平衡。

伊顿承认他在通用汽车欧洲的工作尚未完成。为了与日本竞争对手匹敌，伊顿表示，包括通用汽车在内的欧洲生产商仍需削减“每辆车1000美元或更多”的成本。在接受克莱斯勒的职位之前，伊顿曾谈到通用汽车欧洲时说：“我们需要实现两位数的年度生产率增长——而在我们大多数工厂中，我们仍未达到这一目标。”

这听起来可能像是不可能的任务，但伊顿认为这样的目标可以通过持续改进来实现。“这没有什么魔法，”他说。也许确实没有。但伊顿在通用汽车欧洲所做的事情，可能正是克莱斯勒所需要的。