西门子的新一代 - 彭博社

公交车在德捷边境附近的森林黑暗中无目的地向前冲去。当一名助手努力阅读地图时，西门子经理和记者的晚餐外出活动正变成一场灾难。能源主管海因里希·冯·皮尔尔走到前面，解雇了笨拙的助手，并将公交车引导到餐厅。旁观者感到震惊：冯·皮尔尔的迅速惩罚与父权主义的西门子传统形成了鲜明对比。第二天早上，他重新雇用了那个人。但信息很明确：冯·皮尔尔正在打破常规。

这正是西门子监事会在选择冯·皮尔尔担任这家价值456亿美元的电子巨头首席执行官时所下达的命令。今年九月，作为拥有402,000名员工的公司的负责人，冯·皮尔尔将面临与约翰·F·韦尔奇二世接手通用电气公司时所面临的挑战同样巨大。冯·皮尔尔表示他钦佩韦尔奇，但不会采取大规模解雇的方式。他的风格将适应德国的共识型企业文化。“良好的管理是让变革无痛的艺术，”冯·皮尔尔说。

最后的最佳希望。这位51岁的律师和经济学家——以及前巴伐利亚网球冠军——在德国巨头的关键转型中迅速崛起。首席执行官卡尔海因茨·卡斯克（64岁）两年前启动了一项重组，旨在为西门子在1990年代及以后做好准备。然而，根据强制退休规定，卡斯克必须辞职——而这项工作尚未完成。

这次换班代表了德国正在进行的更广泛转型，因为公司们正在为来自日本的更激烈竞争做好准备。击败他们将需要一场管理革命。“欧洲公司反应较慢，”战略规划委员会成员赫尔曼·弗朗茨说。“所以你必须在灾难来临之前采取行动。”

如果冯·皮尔尔能够完成卡斯克所开始的工作，西门子就有机会在高科技领域为欧洲争光。事实上，随着法国的Groupe Bull和汤姆逊以及意大利的奥利维蒂等国家冠军的挣扎，以及英国的ICL已经被卖给日本人，甚至连法国人也同意这家德国公司是欧洲最好的高科技希望。“西门子必须保持强大，为了欧洲的利益，”Groupe Bull董事长弗朗西斯·洛伦茨说。

冯·皮尔尔对此非常清楚。他正处于一代新高管的前沿，这些高管正在西门子掌权。对于这些年轻的管理者来说，僵化的等级制度已经过时，企业家精神才是关键。他们不再仅仅被技术所吸引，而是试图利用公司的技术优势。作为西门子150年历史上第二位非工程师的领导者，冯·皮尔尔将把市场营销和销售作为首要任务。“技术不能成为目标本身，我们必须赚钱，”他说。

“懒散。”高层管理人员知道变革是紧迫的。许多西门子部门的赤字将使大多数公司陷入困境。尽管该制造商在1991年勉强实现了11亿美元的利润，但这仅占销售额的2.5%，而且大约一半的收益来自于对其113亿美元现金储备的投资。

即使注入新思维，西门子也可能无法很快遏制其制造业的损失。“懒散的程度仍然惊人地高，”列支敦士登银行的电子分析师阿德里安·布伦德雷特说。最大的问题出现在计算机部门，去年在收购陷入困境的德国竞争对手尼克斯多夫后，损失飙升至5.83亿美元。

卡斯克开始通过投资数十亿进行收购和新技术来解决西门子竞争力的问题。他还开始改变旧的管理结构，要求年轻候选人等待多年才能晋升。为了将西门子分成更小、更灵活的单位，由企业家型经理领导，卡斯克的团队开始筛选和招聘新的领导者。他将500人放在快速晋升通道，以便他们能够在35至45岁之间担任高级职位，而不是50至60岁。尽管大多数人都在20多岁和30多岁，但其中一些40多岁的人也上了名单，包括冯·皮尔尔。

在德国的企业环境中，那些建立战后经济奇迹的人正在让位于这一年轻一代。“老一代人觉得他们有权利终于放慢脚步，”34岁的迪尔克·卢普伯格说，他是快速晋升者之一。“他们并没有像我们一样看到变革的迫切需要。”卢普伯格帮助西门子与GEC一起参与了1989年对英国普莱西公司的敌意收购，现在在西门子的国防系统部门工作。

但每个人都知道，仅凭年轻的热情不足以扭转西门子尼克斯多夫信息系统公司（SNI）的局面。1990年收购尼克斯多夫计算机为西门子带来了市场份额。现在它是欧洲最大的计算机制造商。但这掩盖了一个关键的弱点：SNI约55%的销售来自德国，95%来自欧洲，这使其在其他地区极其脆弱。更糟糕的是，西门子大型机和尼克斯多夫小型机的传统市场正在迅速萎缩。这意味着冯·皮尔尔必须在一个即使是最优秀的参与者也受到冲击的行业低迷中进行彻底的改革。“如果他是个天才，也许他能做到，”康柏计算机公司首席执行官埃克哈德·菲费尔说。

人际交往能力。冯·皮尔尔确实有过往的记录。作为西门子32亿美元能源部门Kraftwerk Union（KWU）的负责人，他在1980年代末期预见到核电厂业务的麻烦，并加快了常规燃气和蒸汽涡轮机的生产，正值市场发生转变。因此，他将该部门对核电厂合同的依赖减少了一半以上，并帮助推动销售进入出口市场。

冯·皮尔尔的成功在于他既强硬又讨人喜欢。他在自己位于巴伐利亚家乡埃尔朗根的市议会工作了18年，磨练了自己的人际交往能力，朋友们记得他总是谨慎选择战斗。“他隐藏自己的防御武器，寻求和谐，”埃尔朗根市长格尔德·洛瓦瑟说。“当他确实需要战斗时，他只选择最好的武器。”在西门子董事会会议上，他是高层管理中第一个脱下外套、卷起袖子的人。然而，在这种非正式的背后，是一个精明的倾听者和善于交际的共识建立者。

冯·皮尔尔的技能在去年秋天捷克斯洛伐克巨型斯科达工程公司的争夺战中为他提供了很好的帮助。他成功地将交易从死对头西屋电气公司和阿尔斯通·布朗·博维里手中抢走。竞争变得如此激烈，以至于西屋说服美国驻布拉格大使雪莉·坦普尔·布莱克向捷克官员游说，而ABB则派遣瑞士政治家来美化他们的交易。

但冯·皮尔尔察觉到捷克人对这种压力感到厌烦，于是他转向了魅力攻势。他与潜在合作伙伴打网球，并与斯科达的管理人员在皮尔森的受欢迎酒吧喝几杯啤酒。他甚至和妻子一起游览了这座城市。在冯·皮尔尔的数十次拜访后，捷克人将斯科达的机车和能源业务的多数股权交给了西门子。“他是一个出色的战术家，”斯科达外贸总经理雅罗斯拉夫·陶斯说。“他赢得了我们的信任。”

将这种冒险精神注入西门子公务员的心态将是令人痛心的。成千上万的中层管理者拒绝采取个人主动性，并破坏那些愿意主动的人。“他们习惯于严格的结构，”一位年轻的西门子经理说。“他们只能接受命令并执行。”冯·皮尔的任命发出了明确的信号：那些无法改变的人将被边缘化，并被悄悄告知去其他地方找工作。

事实上，冯·皮尔是通过躲避官僚来建立自己的职业生涯的。当他在西门子的电力工程部门逐步晋升时，他乐于绕过指挥链，召集低级管理者到他的办公室了解情况。企业传播经理埃伯哈德·波斯纳回忆说：“他拒绝遵循权力结构，这让很多人感到愤怒。”

同样，拥有康奈尔大学MBA学位的卢普伯格与其他年轻管理者启动了一个名为“数字计算器”的开放项目。该小组的目标是打破高层和低层管理者之间的沟通障碍。下班后，他们聚集在慕尼黑的啤酒花园或酒吧，邀请董事会成员或高层管理者在轻松的环境中讨论问题。

这些新兴的西门子管理者将拥有比仅仅关注欧洲更广泛的地理视野。在新的组织结构下，远方土地的收购变得更加容易。这两者都将帮助西门子变得更加全球化。沃尔夫拉姆·O·马丁森，50岁，曾因被埋在繁琐的能源与自动化部门而感到沮丧，甚至计划辞职。现在，作为一个自主运输单位的负责人，他已将西门子转变为全球高速列车市场的主要力量。他在两年内收购了八家公司，包括位于加利福尼亚的杜瓦格公司。在旧的西门子结构下，这些收购或快速的战略变更都是不可能的。马丁森说：“我现在是企业家。”

燃眉之急是这种竞争热情是否能及时扎根。收购和技术上的数十亿支出已经侵蚀了西门子的现金储备。大约300个业务中有50个在亏损，150个接近盈亏平衡。每位员工的生产力远低于美国和日本的竞争对手。西门子必须缩小生产力和利润的差距。董事会的目标——也是冯·皮尔的任务——是到2000年将利润翻倍。

团队合作。冯·皮尔的新思维尚未在SNI扎根。直到11月，西门子才超越其78%的股份，收购了剩余部分。在此之前，根据德国法律，西门子仅拥有表面控制权。因此，真正的管理考验才刚刚开始。“他们如何处理尼克斯多夫是新西门子与旧西门子是否有所不同的关键，”分析师布伦德雷特说。

一些分析师认为西门子应该完全退出计算机领域，专注于其在电信、医疗设备和工厂自动化方面的优势。但西门子太自豪了，不愿意这样做。最可能的生存策略将是战略联盟。卡斯克已经将西门子引导进入几个关键技术合作伙伴关系，而冯·皮尔将不得不加速这一趋势。去年，西门子与IBM成立了一个50-50的合资企业，生产16兆位内存芯片并进行64兆位芯片的研发。这种合作将减少西门子半导体部门的重大损失。尽管面临这些损失，高层管理人员坚持认为内部芯片技术对在更复杂的电子系统中保持竞争力至关重要。

确实，西门子的战略是主导全球电子系统市场。“我们不想成为个人电脑或工作站的世界冠军，”董事会成员弗朗茨说。“我们的目标是成为一家系统公司。”这可能是西门子可以出类拔萃的地方。但由于计算机是一个薄弱环节，它还有很长的路要走。“西门子试图跃升为全球最大的电子公司，”巴黎巴黎银行资本市场的分析师约翰·切舍尔说。“但回报期是10年。”

然而，与一家美国公司相比，西门子确实还有一些时间。在充足的财务储备和安静的股东的保护下，冯·皮尔尔和他的快速通道团队不必为了短期业绩而削减开支。不出所料，新老板将西门子的改革视为一场漫长的网球比赛，在这场比赛中，耐力和心理韧性与技能同样重要。“比赛在最后一球打完之前是不会结束的，”他建议道。这是事实。但不要排除在场边记分的可能性。