最佳伦理计划…… - 彭博社

在密歇根州的米德兰，人口38,000，市中心仅有四个街区长。这个社区拥有一个顶级的学区，58座教堂，以及两家企业巨头：陶氏化学公司和陶氏康宁公司。米德兰是一个守法、敬畏上帝的城镇，在这里，伦理和价值观仍然有意义。这就是为什么陶氏康宁出售有缺陷的乳房植入物的指控在早晨常客中间成为了假日酒店餐厅的热门话题。

使这些披露更加令人困惑的是，陶氏康宁长期以来被认为是企业伦理的先锋。它是最早建立伦理项目的公司之一，许多人认为这是美国企业中最复杂的伦理项目。然而，现在围绕陶氏康宁的争议突显了此类倡议的局限性，并可能提醒其他公司，即使是最好的计划也无法保证不会出现失误。

“喷洒和祈祷。”伦理项目在1980年代末达到了几乎是时尚的程度。商学院增加了伦理课程。顾问们推销讲座和研讨会。“伦理的规则是喷洒和祈祷，”亚利桑那州坦佩市林肯伦理中心的主任马克·帕斯廷说。顾问们寻找大公司，要求高额费用，“然后在他们身上喷洒一些伦理，祈祷能发生一些事情。”

陶氏康宁采取了不同的路线。“这不仅仅是：‘做好事，避免邪恶，’”曾在哈佛商学院任教的肯尼斯·古德帕斯特说，他为该公司准备了三篇案例研究。“大家都认为这是一个聪明的过程。”

该系统始于1970年代初期，在水门事件之后，以及洛克希德公司花费数百万贿赂外国官员的报道之后。当时道康宁的董事长约翰·S·卢丁顿寻求创建一种强调高道德标准的企业文化。1976年，他成立了一个商业行为委员会，由直接向董事会委员会报告的公司高管组成。

闪耀的灯塔。从一开始，这就是一个雄心勃勃的努力（表）。公司立即开始了一系列审计，以监控合规性并与员工沟通伦理。这些会议将在每个运营单位每三年举行一次。两个公司培训项目包括关于该主题的部分，道康宁的半年度员工意见调查也有伦理部分。

这种对伦理的广泛承诺吸引了古德帕斯特的注意，他的案例研究关于道康宁项目自那时以来已被成千上万的MBA和管理人员在高管教育课程中讨论过。一项研究显示，早期的审计发现了一家主要的道康宁海外分销商，该分销商贿赂海关官员以获得更低的关税。古德帕斯特说，许多高管离开哈佛时希望在自己的公司建立类似的项目。

然而，这个令他人印象深刻的系统，在1983年以来的四次独立审计中，似乎未能发现任何关于乳房植入物安全性的争议迹象。道康宁行为委员会的高管们于1990年10月降临道康宁赖特的阿灵顿（田纳西州）工厂，该单位制造硅胶植入物，进行审查。道康宁的区域副总裁兼行为委员会主席杰雷·D·马尔西尼亚克表示，在与九名员工进行的三小时审计中，安全问题并未出现。

泄漏的网络。然而早在1976年，正是道康宁推出其伦理项目的同一年，最早对产品安全发出警报的工程师因抗议而辞去了公司职务。1977年12月15日，员工弗兰克·刘易斯的备忘录回顾了四位医生的报告，称400例植入手术中有52例出现了破裂。这些和其他内部文件表明，道康宁多年来意识到问题，并试图阻止公众了解这些问题——尽管该公司坚持认为自己没有做错任何事。

无论最终裁决如何，古德帕斯特对伦理项目未能发现内部异议的迹象感到难以置信。“这很令人困惑，因为这些正是审计实践可能会浮现出来的备忘录和关注点，”古德帕斯特说，他现在是明尼苏达州圣保罗圣托马斯学院的教授。

为什么没有呢？在大多数情况下，伦理项目并不是为了直接处理复杂问题而设计的。相反，它们只是为了帮助培养整体的适当行为环境。在道康宁，产品安全或有效性的问题通常通过正常的管理渠道处理。在这种情况下，关注点在公司的医疗器械业务委员会之前浮出水面，该委员会决定进行进一步的安全研究。“除非员工认为流程运作不佳并希望提出问题，否则在行为规范会议上提及植入物的安全性是没有必要的，”马尔西尼亚克说。

沉默的哨声。但一些伦理学家现在开始质疑道康宁的项目是否真的如他们曾经认为的那样设计良好。波士顿顾问芭芭拉·莱·托夫勒指出，很少有管理者会在一个充满员工的房间里，包括自己的老板，公开谈论道德问题。“你需要大约六人的小组，即便如此，现实是内部的某个人也不会对公司内部的人畅所欲言，”她说。

同样，当高层管理者认为安全问题是没有根据的时，你不会得到很多警示信号。道康宁仍然认为该产品并不构成不合理的风险，而最近接替卢迪顿担任董事长的基思·R·麦肯农则积极捍卫公司管理层的行为。“我对他们的真诚和正直非常尊重，我不认为任何人有不良动机，”他说。

现在植入物业务的前景如何，谁也无法预测。1月初，食品和药物管理局的一个顾问委员会发布了一种分裂的裁决：植入物可以在有限的使用中继续上市，但临床试验将测试其安全性。麦肯农表示，他正在考虑放弃植入物，这部分业务在道康宁18亿美元的销售中占比不到1%。但道康宁有一个部分他没有计划触及：伦理项目。尽管它显然未能提醒公司潜在的不道德行为，马尔奇尼亚克说，“它仍将帮助并指导我们度过这个困难时期。”