美国笨拙的银行家：准备迎接新的灾难 - 彭博社

当一位前顶级银行监管者被问及对国家商业银行管理质量的看法时，他思考了一会儿。然后，他 uncontrollably 地笑了 20 秒。

说所有银行高管都是笑柄未免有些夸张。不过，看看他们在过去十年的记录。几乎有 1,500 家银行倒闭。大多数幸存的 12,000 多家银行都遭受了严重的损失，这些损失是由于似乎是流行病般的判断失误造成的。首先是一系列对石油行业的坏贷款。然后是对农田的坏贷款和对第三世界债务的核销。最后是对商业房地产和杠杆收购交易的鲁莽放贷。在此期间，银行家们还抽出时间在与开发商唐纳德·特朗普和媒体大亨罗伯特·麦克斯韦尔等人的可疑交易中大幅亏损，他们仅凭签名就能借到数百万，几乎没有任何问题。随着银行进入 1990 年代，他们每年核销超过 200 亿美元的贷款——几乎是 1980 年代初期的六倍。

你可能会认为银行高管在这糟糕的表现后会有所警觉。但你错了。许多管理专家、学者和银行家自己抱怨说，银行仍然充斥着困扰该行业数十年的平庸管理。“我希望我们能从错误中吸取教训，”来自俄亥俄州哥伦布市的 Banc One 首席执行官约翰·B·麦考伊说，他是今天为数不多的受人尊敬的银行经理之一。尽管麦考伊认为管理者正在改善，但他补充道：“我们起步于一个非常低的基础。”尽管 Banc One 的表现出色，麦考伊仍将自己的管理评为 5 分中的 3 或 4 分。“我们行业里没有 5 分，”他说。

犹豫不决？对300家顶级银行首席执行官的最新调查似乎支持麦考伊的评估。这项由海德思克与斯特拉格尔公司（Heidrick & Struggles Inc.）与《美国银行家》杂志联合进行的调查发现，超过40%的受访者认为大多数银行首席执行官没有在放松管制的环境中提供领导的能力。超过一半的人认为银行缺乏足够的管理深度。

在1990年代，缺乏技能对银行的成本可能比1980年代更高。金融服务市场正变得竞争异常激烈。如果银行家无法改革管理，另一次贷款灾难——或许更糟——似乎是必然的。“我猜我们会再次被困住，”普罗维登斯的Fleet/Norstar金融集团首席执行官特伦斯·穆雷（Terrence Murray）说。他认为行业在另一次危机到来之前还有10到15年的时间。其他人则不那么乐观。顾问大卫·C·凯茨（David C. Cates）认为银行可能只有五年的宽限期：“机构记忆非常薄弱。”

确实，行业的问题并不能全部归咎于银行家。银行常常受到不合理的、重叠的州和联邦法规的束缚。法律要求它们满足一些社会需求，比如向贫困社区提供信贷，这有时与它们最大化利润的目标相冲突。而且，它们在建立州际网络和多元化其他金融服务方面受到限制，这使它们更容易受到如富达投资（Fidelity Investments）和通用电气资本公司（General Electric Capital Corp.）等非银行机构的挑战。但这些都不能解释行业的失误记录。

为什么银行家总是如此笨拙？主要原因是超过半个世纪以来在一个受保护、守旧、可预测的环境中经营。法律障碍帮助保护银行免受其他银行和外部竞争的影响。存款保险和对联邦储备银行贴现窗口的访问几乎保证了即使是管理最糟糕的机构的生存。而敌意收购则是闻所未闻的。“三3”规则总结了作为银行高管的挑战：以3%的利率借款。以3个百分点的利差放贷。并在下午3点之前到高尔夫球场。“你有一个行业，几乎可以保证你会有某种利润，”银行管理研究所的管理专家韦恩·刘因说。

被这种舒适生活方式吸引的高管们往往不是积极进取的人。银行通常雇佣那些擅长接受指令和完成明确、例行任务的人。“银行文化由那些希望拥有较少要求职业的人主导，”凯茨说。“这更像是政府工作。”

银行董事会几乎没有做什么来打破现状。大多数行业的董事在干预方面都很不情愿，但银行董事尤其胆怯。通常，董事是从当地商业领袖中招募的。许多人是实际或潜在的客户。而且很少有人理解银行的复杂性。在1989年，就在新英格兰银行公司揭示其房地产问题的深度的几周前，几位董事购买了该银行的股份。

在1970年代和1980年代，糟糕管理实践的危险变得显而易见。70年代中期对房地产投资信托的贷款大额损失只是80年代信贷灾难浪潮的前兆。造成坏账的一个驱动因素是，公司的最佳客户——银行，开始绕过银行直接通过商业票据从市场借款。银行并没有缩减贷款或扩大基于费用的活动，而是像旅鼠一样争相追逐越来越多的高风险借款人。

没有太多证据表明银行已经学会足够的知识以避免重蹈覆辙。尽管行业表现糟糕，只有少数首席执行官，例如新英格兰银行的沃尔特·J·康诺利 Jr. 和德克萨斯州第一城市银行的A·罗伯特·阿布德失去了他们的职位。许多，甚至大多数，负责数十亿贷款减记的首席执行官仍然每天早上按时上班。

另一个坏迹象是，银行在其较不苛刻的职能上也没有变得更好。在公众对银行的信任下降、客户被其他更具吸引力的金融产品吸引的时刻，银行在客户服务方面的记录仍然是最差的之一。“想要贷款的客户被视为坏人，”新英格兰咨询集团的戴维·斯通说。“银行家们问自己的问题是：‘这个人两三年后会怎么坑我？’”同样，银行家们仍然很少倾向于调整贷款定价。良好和不良信用风险往往支付相同的费用。

而且大多数银行家仍然对营销感到不自在。除了信用卡的显著例外，银行在销售方面并不擅长。“关于优质服务有很多噪音，”塔沃斯·佩林的顾问戴维·帕特里奇说。“但银行家们仍然抱有杂货店的心态：打开大门，顾客就会进来。”

没有遗传原因促使银行家们表现平庸。事实上，有相当数量的管理良好的机构。几家银行，例如纽约阿尔巴尼的KeyCorp和Banc One，成功避免了因坏贷款而受到重创。尽管在第三世界贷款上遭受了巨额减记，摩根大通在1980年代末重新调整了其贷款业务，避免了对商业房地产和杠杆收购贷款的严重干预。

其他银行展现了值得称赞的市场营销智慧。在辛辛那提的第五第三银行，每位银行官员都被要求进行冷电话推销。该银行还进行高效的销售突击活动，20或30名客户经理会在某个地区的本地企业进行为期一天的突击。

流行心理学。当谈到客户服务时，西雅图的Seafirst公司（美国银行的一个单位）以其麦当劳式的做法脱颖而出。各个分行被视为特许经营。分行经理负责所有的招聘，并根据当地市场的需求设定营业时间。Seafirst还拥有350台自动取款机，不仅可以完成标准的银行业务，还可以出售邮票和公交车票。

其他银行在激励员工和应对因大规模裁员带来的低士气方面表现出创新。在去年裁减700个职位的成本削减计划后，宾夕法尼亚州雷丁的Meridian Bancorp Inc.首席执行官塞缪尔·A·麦卡洛（Samuel A. McCullough）通过邀请900名员工参加一个宴会厅的聚会来缓解紧张气氛。当客人们进入时，他们会得到一个气球、一支记号笔和一个别针。他们被要求在气球上写下他们想要从记忆中抹去的某个人或事件的名字。“我告诉他们，麦卡洛的拼写是两个C和两个L，”Meridian的首席回忆道，尽管他不知道有多少人写了他的名字。在指令下，所有人都爆破了气球。麦卡洛随后定期进行电话会议，称为“拨打萨姆”，员工可以向老板询问有关业务的问题。

如今，太多的银行家没有想出更好的管理业务的方法，而是安慰自己危机的最糟糕阶段似乎已经过去。他们在庆祝自己能够生存下来，尽管资产负债表受到了重创。但仅仅克服最新的贷款危机已经不再足够。与此同时，竞争对手正在削弱银行曾经不可侵犯的特许经营权，而立法努力赋予银行更大权力的进展也微乎其微。纳税人对救助措施感到厌倦。总之，1990年代的银行业将比1980年代更加苛刻。如果关于他们能力的批评和嘲笑要平息，银行家们最好学会掌握这一切。