猜猜特拉梅尔·克劳在吃什么 - 彭博社

在房地产繁荣的岁月里，Trammell Crow公司是最激烈的竞争者之一。这位传奇的建筑商雇佣了来自顶尖学校的渴望年轻MBA，给他们微薄的薪水，但让他们在所建项目中拥有股份。Crow的“合作伙伴”用数千座闪亮的办公大楼、购物中心和仓库改变了全国的天际线和景观。它无疑是美国最大的商业建筑商，并对此感到自豪。然而，如今Trammell Crow的气氛截然不同。问首席执行官J. McDonald（Don）Williams去年哪家美国公司在商业开发中排名第一，他耸耸肩：“我根本不在乎。”

答案仍然是Trammell Crow。但现在行业已不再是昔日的辉煌，这也不算什么值得骄傲的事情。Crow去年启动了约1亿美元的新建设，远低于1985年的22亿美元（图表）。Williams预测，今年的情况不会好多少，他在1973年加入公司。创始人Trammell Crow补充道：“这次经济下滑是无处不在的，而且它承诺将需要很长时间才能恢复。”

如今，首席执行官正试图巩固Crow在竞争激烈的房地产服务市场中的地位。出于必要而非选择，这家总部位于达拉斯的公司现在希望确立自己作为物业管理、租赁、施工管理、信息服务，甚至是一些开发的一站式服务商。

但曾经自由奔放的Crow的转型过程是痛苦的，曾经视彼此为兄弟的高层合伙人之间发生了激烈的内部辩论和恶性诉讼。四年前参与Crow商业物业的170名合伙人中，有超过一半已经离开公司。许多人根本无法或不愿意从快速发展的开发转变为缓慢而稳定的管理。“你是在告诉一群战斗机飞行员，现在他们必须维护航空母舰，”房地产顾问Christopher B. Leinberger解释道，他曾与Crow合作进行去年的大规模重组。

克劳没有其他选择，只能尝试一些新东西。当过热的房地产市场崩溃时，克劳的增长公式变成了灾难的食谱。由于合作伙伴只能通过开发来致富，他们几乎没有动力减缓速度。克劳很快发现自己面临一系列困扰的物业，其租金收入无法覆盖债务服务。1990年，受到毫无根据的破产传闻的冲击，以及紧张的贷方的压力，克劳急忙刹车。

旧克劳并不是一家典型的公司，而是一个由1500个合伙企业、合资企业和公司组成的复杂网络。几乎每一个母公司的项目都成立了单独的合伙企业。但在与150多家贷方的重组和克劳合伙人之间的股权整合之后，参与者发生了变化。这些合伙企业不再是活跃的建设者，但他们仍然持有大约6500个项目的股份，估值约为90亿美元。这比1989年的112亿美元下降了，因为物业销售、价值下跌和止赎。

内部事务。改造创建了一个独立实体，专注于服务业务，包括克劳物业的管理。这家“新”克劳，主要由77岁的特拉梅尔·克劳、他的家人和首席执行官威廉姆斯拥有，现在为员工提供市场薪资、奖金和利润分享。公司还裁撤了15个地区办公室中的9个，并消除了一个中层管理层。自1989年以来，总就业人数下降了近24%，降至2650人。克劳家族在重组中也没有幸免。创始人的儿子、家族利益的管理者哈兰·R·克劳估计，克劳家族的净资产从超过10亿美元的高峰下降了约50%。

克劳的重塑过程充满争议。公司对其争端保持沉默，但最近在达拉斯的联邦和州法院提起的诉讼中，主要争议显而易见。这场斗争部分源于一个系统，合作伙伴之间借贷以满足项目和运营的现金需求。当房地产市场下滑时，显然许多合作伙伴将永远无法偿还他们的内部贷款。因此，克劳创建了一个“整合”计划，以帮助他们摆脱困境：作为对合作伙伴在其项目中股权的交换，克劳免除了内部债务。当股权的价值低于债务时，少数仍有偿还能力的合作伙伴，包括克劳家族和威廉姆斯，承担了差额作为损失。

虚假的损失？超过100名合作伙伴同意进行整合，其中许多人离开了克劳。但这个计划并不是所有人都喜欢。去年九月，公司起诉前管理合伙人乔尔·C·彼得森，指控他拒绝承担来自破产合作伙伴的债务份额。这位在克劳工作了18年的老将反击，提起了自己的诉讼。

彼得森指控克劳家族和威廉姆斯利用整合计划控制资产和运营公司，仅以微不足道的代价获取。他表示，在此过程中，他们将超过3400万美元的虚假损失分配给了他。他声称，这些损失被夸大，因为合作伙伴交易的股权被严重低估。他补充说，少数合作伙伴之所以没有反对，是因为公司承诺债务免除不会被征税。如果如彼得森所称那样被征税，许多前合作伙伴可能会面临巨额税单。威廉姆斯拒绝对此指控发表评论，只是对此予以否认。

法院不会是Crow唯一的战场。随着其向房地产服务的扩展，该公司面临着一系列竞争，不仅来自地区物业管理公司和经纪公司，还来自金融机构和其他开发商。“现在的波动性比以前大得多，”房地产经济学家理查德·凯特利说，管理合同通常在60到90天内被取消。Crow在其物业与客户拥有的建筑争夺租户时也需要小心。“这是一种不可容忍的利益冲突，”竞争对手Cushman & Wakefield Inc.的执行副总裁约翰·L·道林说。

竞争几乎肯定会使利润变得更加困难。Crow的服务业务去年在1.58亿美元的收入中获得了1440万美元的营业收入。现在，许多外部人士质疑Crow是否能实现其目标的10%到15%的营业利润率。凯特利表示，随着竞争加剧，“房地产服务的利润率很低且正在降低”。

“无缝质量。”但Crow有一些潜在的强大优势，包括一个知名的名字，在45个市场中的重要存在，以及管理自己物业的丰富经验。Crow希望通过与更少的供应商打交道来获得更大的折扣，从而获得另一个优势。贝恩公司（Bain & Co.）的马克·戈特弗雷森估计，这可能会将建筑业主的总运营成本降低6%到9%，该公司正在与Crow合作改善其服务业务。

当然，彼得森的诉讼一直是一个主要的干扰因素。双方的人都同意某种形式的和解是可能的。但与此同时，Crow正试图专注于服务业务的细节。威廉姆斯的首要任务是确保他所称的“无缝质量”在所有Crow办公室之间保持一致。一个由Crow高管组成的委员会正在努力在公司运营的每个方面建立标准——从处理维护请求到处理逾期支付租金的租户。这显然不是开发商梦想的内容。但这可能是Crow建立一个具有持久价值的公司的最佳机会。