西屋电气获得了大剂量的现实冲击 - 彭博社

西屋电气公司时不时会找到让自己尴尬的方式。在1960年代，它开始了一场错误的多元化，涉足从制表到低收入住房的各个领域。在1970年代，它在铀合同上损失惨重，随后承认贿赂一位前埃及总理以赢得一项发电厂合同。相比之下，1980年代则是一个令人振奋的成功——这一事实没有被保罗·E·莱戈忽视。在1990年10月，莱戈作为董事长首次与华尔街分析师会面时，他在回顾过去十年时显得非常兴奋。莱戈自豪地表示，西屋超越了所有目标，盈利增长达到两位数，股本回报率平均超过18%。他说：“事实上，我们做的比我们所说的还要多。”

他们确实如此。即使在他向分析师发言时，莱戈也坐在西屋信贷公司这个金融服务部门的房地产和杠杆收购不良贷款的火药桶上。管理层在1980年代严重依赖西屋信贷的增长，但在莱戈上任几个月内，爆炸发生，导致公司遭受27亿美元的两次减记。去年，西屋报告了10亿美元的亏损（图表，112页）。现在，公司正在进行火售，以清算西屋信贷的86亿美元资产中的大部分。它还在出售少量工业业务。1月29日，董事会将季度股息从35美分削减至18美分，以节省2.4亿美元——这是莱戈去年十月誓言将是最后的手段。西屋受挫的股票今年上涨了五个点，达到约18，自1990年以来下跌了66%。

长期运输。这些资产出售可能不会引发快速的转机。不过，西屋电气的持续疲软将继续消耗现金。“要摆脱这个烂摊子需要三到五年或更长时间，”一位前西屋高管说。在经历了十年的改造后，这家130亿美元的母公司背负着一系列成熟的工业业务，这些业务的增长速度可能无法达到管理层的期望。乐高并不否认繁荣还遥遥无期。“在1993年底或1994年底之前，西屋的利润每年再增长10%是不可能的，”他说。

正当西屋的危机冲击着底线时，它也对乐高的领导能力提出了严重质疑。他的乐观预测在华尔街引发了不信任。直到去年春天，他还预测今年的收益仅会略微下降。“这样的乐观预测削弱了他的可信度，”帕克/亨特公司的分析师朱迪·A·米汉说。乐高辩称，他的预测是尽可能合理的。

在公司内部，许多人认为这位61岁的董事长显得很疏远。西屋的高管们表示，他并没有团结团队，而是与两位老朋友艾琳·P·和安东尼·A·马萨罗（公司传播和环境系统负责人）在办公室里商谈。他拒绝见许多高级管理人员，现任和前任经理说。“乐高已经封闭了自己，”一位退休高管说。

董事长坚称他获得了大量建议，其中许多来自拉扎德兄弟公司和谢尔逊·雷曼兄弟公司的投资银行家。“你不会向公司内部的15或20个人寻求一个本质上与金融服务业务相关的问题的意见，”乐高说。“你会寻找在这个领域有特定知识的人的具体建议。”不过，为了提升士气，他计划在本月晚些时候对所有16个西屋运营单位进行一次快速访问。

资产重组。对许多人来说，西屋公司的问题是追求短期收益而牺牲长期利益的经典例子。为了应对1980年代初的敌意收购，当时的首席执行官道格拉斯·D·丹福斯开始对西屋公司135个分支机构进行全面改革。他还回购了20%的公司股票，并提高了股息。但在急于用越来越高的回报来吸引投资者的过程中，丹福斯和他的继任者、在职41年的约翰·C·马鲁斯似乎承诺了过多。在发电厂、垃圾焚烧炉、军事制导系统和冷藏卡车等业务中，质量和生产力的提升只能在一定程度上扩大利润率。

为了在1980年代实现雄心勃勃的增长目标，管理层在很大程度上依赖于通过资产重组获得的现金。从1985年到1990年，出售70多家企业——从电梯制造商到7-Up瓶装厂——产生了35亿美元的收入。其中一大部分被记为储备和“其他”收入，平均贡献超过30%的年度运营利润。同时，研发和资本支出从1982年的10亿美元的高峰下降了30%。第一波士顿公司的分析师马丁·A·桑基表示：“在1980年代的大部分时间里，西屋的战略是缓慢清算。”

然而，在西屋信贷部门的情况却完全不同。1986年，母公司决定将其金融服务部门改造成一个可靠的现金生产者，以抵消西屋其他业务的周期性波动。它将金融服务从低利润的消费贷款中剥离，专注于高风险、高回报的房地产和投资银行业务。在1988年初成为董事长后不久，马鲁斯指示信贷部门直接向他报告。他对新任董事长威廉·A·波威施加了很大压力，要求其持续实现20%的年度收入增长，现任和前任西屋高管表示。他们认为马鲁斯在强制退休前的两年半里过于急于在公司上留下自己的印记。他否认这一说法，并表示他只是朝着长期既定的目标努力。

超级销售员波威是这个工作的合适人选。作为1980年至1988年的房地产负责人，他将投资组合从6亿美元扩大到惊人的26亿美元，其中大部分是通过融资酒店和公寓实现的。当建筑热潮消退时，波威尝试了杠杆收购，向现在破产的希尔斯百货公司等收购倾注了数十亿美元。他的举动达到了预期效果：信用公司成为了摇钱树，贡献了母公司超过16%的利润。

乐观主义者。但大麻烦正在酝酿中。乐高——当时西屋公司的总裁和西屋信用董事会成员——与波威一样，过于乐观地认为信用公司可以在不遭受重大损失的情况下扭转这个病态的投资组合。组织中的其他人则有不同的看法。“情况糟糕到两年前，甚至连邮件室的家伙们都在问什么时候会有减记，”一位前西屋金融服务高管开玩笑说。乐高是否应该知道问题有多严重？“运营并没有向我报告，”他说。

当乐高在1990年末最终引入拉扎德兄弟公司时，管理层采取了保守的做法。1991年2月27日，在董事会根据看似创纪录的收益向高级管理层发放1990年奖金后，西屋公司宣布了9.75亿美元的减记，其中约一半来自房地产。董事们拒绝发表评论，奖金保持不变。然后在10月，随着信用评级受到压力和经济下滑，西屋公司揭示了令人震惊的第二次减记：17亿美元。波威已不再公司，无法联系以发表评论。

更多的减记可能在前方。金融服务的惨败和经济衰退证明西屋公司的业务并不是管理层所希望的逆周期组合。即使没有金融服务部门的10亿美元损失，公司的其他业务集团去年的运营收益也下降了三分之一。分析师预测如果经济复苏，今年会有轻微反弹，但“西屋没有能力在经济衰退中实现10%的收益增长，”县国家西证券的分析师尼古拉斯·P·海曼说。

缩减规模。至少乐高承诺不再通过资产出售来提升收益。“这是一个有意的战略变化，”他说，并补充说他对“没有未来现金流的单次事件”没有兴趣。但他会尝试通过减轻信贷组合来争取一些喘息空间——在他能够的地方。一些房地产资产可能不容易出售。1990年底，西屋电气在密苏里州堪萨斯城出售了其假日酒店皇冠广场，结果买家违约并在今年将物业退回给西屋电气。

即使他能做到，乐高也不一定想要摆脱整个信贷部门。“我们将继续缩减金融服务，直到它能够维持自己的债务，”他说。“当那发生时，我们将决定进一步缩减、运营业务或退出。”在对公司底线造成的影响之后，许多西屋电气的管理者可能会投票支持后者。