合伙人 - 彭博社

对于和田义宏来说，沟通往往是一个概率问题。当马自达汽车公司总裁与福特汽车公司（马自达的四分之一股东和频繁的合资伙伴）的人会面时，和田认为他和翻译之间有20%的意思被丢失。在剩下的80%中，翻译和美国人之间又有20%被丢失。和田说，剩下大约三分之二的理解，他更加努力地确保自己的信息能够传达出去。

三分之二的理解似乎并不值得麻烦。但当你考虑到今天汽车制造商国际联盟的潜在好处时，就不那么简单了。开发一款新车的价格标签轻松就能达到20亿美元，这对寻找合适的合作伙伴分担负担是一个巨大的激励。战略合作可以帮助公司获得对新市场或新技术的宝贵访问。它们让较小的公司在订购组件时实现大规模经济。而也许最重要的是，较大的公司——即美国公司——通常可以通过与日本合作伙伴并肩工作来学习重要的制造技术。

然而，尽管国际合资企业非常合理，但往往并不带来丰厚的利润。在经过多年的争论后，通用汽车公司正在出售其在韩国大宇汽车公司的半数股权。这家汽车巨头还必须在没有多余现金的情况下，救助亏损严重的五十铃，而它在五十铃中拥有37.5%的股份。跨文化的失望名单还在继续：克莱斯勒-三菱、克莱斯勒-玛莎拉蒂和菲亚特-日产，都至少产生了与回报一样多的怨恨。由于美日关系紧张，尤其是在汽车贸易方面，美国和日本汽车制造商之间的联系承受着额外的压力。

坚强站立。福特-马自达是个例外。他们的13年婚姻经历了对特定项目的分歧、日本与美国之间的贸易争端，甚至去年三大汽车制造商对马自达和其他日本汽车制造商在美国倾销小型货车的指控。这个联盟成立于1979年，当时福特介入拯救这家陷入困境的日本汽车制造商，至今依然坚固。两家公司在新车型上合作，并交流宝贵的专业知识——福特在国际市场营销和金融方面，马自达在制造和产品开发方面。“当你将这种关系与其他关系进行比较时，它在所有可能的成功指标上都显得突出，”哥伦比亚大学商学院的战略管理教授凯瑟琳·鲁迪·哈里根说。“他们确实在市场上深入开展工作。”

对于福特来说，回报部分体现在销售上。福特现在是日本最畅销的外国品牌，每年通过与马自达共同拥有的经销商网络销售超过72,000辆汽车和卡车。但这个联盟也在教福特一些实用的经验教训，福特正在将这些经验应用到其他业务中。当福特七年前在墨西哥埃尔莫西约建厂时，使用了马自达高效的霍夫工厂（日本）作为蓝图。埃尔莫西约工厂迅速成为福特质量排名最高的工厂之一，并成为其他设施翻新的典范。

福特和马自达共同开发了10款当前的汽车模型，通常由福特负责大部分造型，马自达则做出关键的工程贡献。对于福特来说，这些汽车包括大幅改进的福特Escort和MercuryTracer车型、小型车Festiva、运动型福特Probe和MercuryCapri，以及越野车Explorer。福特协助的马自达车型有MX-6、323、Protege和Navajo。

不和。在美国，去年每四辆售出的福特汽车中就有一辆受益于某种程度的马自达参与——从制造方法到转向设计——而每五辆马自达中就有两辆受到福特的影响。明年，福特将首次开始向马自达供应一款在美国生产的皮卡，以便在美国销售。这将取代马自达进口的B系列卡车。

现在，福特正在利用与马自达的关系作为全球合资企业的模式。它已经将从马自达合作中获得的经验应用于与大众汽车和日产汽车公司的新兴关系。从1986年在巴西和阿根廷成立的福特-大众合资企业Autolatina开始，美国和德国汽车制造商已经扩大了他们的联系，包括在葡萄牙的一家厢式车工厂。与日产合作，福特将在今年秋季在美国推出一款厢式车，并在一年后在欧洲推出一款越野车。这两个联盟都是以福特-马自达为模型，由高级管理人员监督关系以及具体项目。

不过，将福特-马自达在美国和亚洲的成功转化到其他国家将会很困难。例如，福特欧洲公司在与马自达谈判供应小型汽车以便在欧洲销售时遇到了重大障碍。这项交易将保证福特为一条新车型线获得额外销售，同时让马自达进入一个配额限制日本进口的关键市场。

但谈判陷入僵局，进展缓慢，因为福特的欧洲管理人员面临着与早期福特-马自达合作尝试相同的疑虑，即帮助竞争对手。“总是存在这样的担忧，即一方会不公平地从你即将做的事情中获益，”大卫·R·冈德森说，他曾是福特欧洲市场研究总监，现在担任马自达董事会成员，并在两家公司之间担任联络人。

福特和马自达可以借鉴一些成功管理战略联盟的经验原则（表格，104页），其中许多原则适用于任何行业的合作关系。所有这些原则的基础是，温和的忽视不是合作的基础。福特总裁菲利普·E·本顿（Philip E. Benton Jr.）说：“要使其成功，需要大量的努力。”为了帮助顺利推进未来的交易，福特和马自达甚至制定了一套基本商业原则。这些原则概述了如何定价交易以及如何分担开发成本等。例如，三菱汽车销售公司美国分公司的执行副总裁理查德·D·雷基亚（Richard D. Recchia）赞赏地说：“如果福特-马自达的关系成为许多其他公司的模式，我不会感到惊讶。”

互惠互利。在选择共同合作的项目时，合作伙伴按项目逐个进行，创意来自两个组织的各个层面。批准一个想法的主要标准是它是否对两家公司都有利。本顿说：“新产品是否能从合作伙伴那里受益将是相当明显的。”如果某个想法听起来很有前景，双方的产品开发人员就会开始交流。但管理层始终会监控谈判，以确保双方都不违反保持独立的原则。本顿解释说：“他们不想成为福特的一部分，我们也不想成为马自达的一部分。”

纳瓦霍项目表明了这种关系的运作方式。早在1987年春季，马自达决定购买福特即将推出的探险者越野车的改装版本，因为马自达当时没有自己的运动型多用途车。福特乐于满足这一要求，部分原因是这是一个证明其可以被信任在1993年制造马自达皮卡的机会。

这对马自达来说是一个角色逆转。“这是我们第一次作为购买者，向制造商提出质量等方面的要求，”纳瓦霍联合产品规划与开发负责人丸川拓真说。他表示，这需要一些适应，但因为他们已经在几款基于马自达工程的福特车型上合作过，“双方都清楚我们的系统之间存在差异。”

随着第一辆新探险者计划于1990年2月下线，设计基本完成。1989年3月，一组来自马自达的工程师聚集在路易斯维尔附近的福特工厂，评估第一辆纳瓦霍原型车。评论非常严厉。日本人用400个三角形贴纸装饰这辆车，按颜色编码以指示从配合和完成度到设计的各种问题，并在上面写下批评意见。经过两天，贴纸数量之多“几乎看不到油漆，”福特团队负责人Phong T. Vu回忆道。

福特喜欢许多改动，尽管否决了相当一部分，比如马自达对更炫酷保险杠的要求。决策通常归结为成本。为了不超过18,000辆纳瓦霍而对生产线进行改动——而福特计划每年生产200,000辆探险者——将会增加太多成本。尽管探险者有运动型两厢和更实用的四厢可供选择，纳瓦霍只有两厢。两者之间的大多数其他差异都是外观上的：大灯、车轮和内饰。但在少数情况下，福特团队利用马自达的要求推动他们想要但被上级否决的探险者改动。在某个时刻，福特团队甚至录制了马自达工程师在原型车周围走动，指出诸如转向迟缓等问题，以便回放给密歇根州迪尔伯恩的卡车运营经理。因此，探险者和纳瓦霍的转向系统都得到了改善。

开玩笑的。两个小组之间的沟通有时可能很困难，但他们尽力让气氛轻松。为了传达信息，有很多手臂挥舞和比划。一个星期六，当马自达小组在路易斯维尔工厂工作时，灯突然熄灭，门窗猛地关上。他们以为自己被锁在里面过周末——直到他们被介绍到美国的愚人节传统。

1990年8月6日，经过两年的微调，第一辆纳瓦霍下线。纳瓦霍赢得了《汽车趋势》杂志1991年的“年度卡车”奖，但并不是毫无争议的成功。第一年的销量仅为11,404辆，远低于18,000的目标。马自达美国公司的高级副总裁兼总经理克拉克·J·维图利将其归咎于两厢越野车市场的低迷。然而，私下里，一些马自达的营销人员抱怨，即使有马自达的参与，这款车基本上还是为了吸引国内汽车买家而设计的，而不是那些购买马自达的进口车买家。马自达在设计福特将要制造的皮卡时会考虑到这一点。例如，马自达版本将有完全不同的外观，悬挂系统可能与福特的调校不同。

如果福特-马自达的合作最终发展成一段幸福的婚姻，它最初是一个时断时续的关系。福特在1971年开始购买马自达卡车在亚洲销售。同年，亨利·福特二世接触了当时被称为东洋工业公司的马自达，想要购买该公司的股份。他遭到了拒绝。但当1973年的石油危机揭露了马自达的转子发动机是油老虎，销售大幅下滑时，马自达迫切需要帮助。1977年，马自达的主要贷款方住友银行将常务董事田边聪任命为负责寻求福特的帮助。他飞往密歇根，与当时的福特副董事长菲利普·考德威尔和国际业务负责人唐纳德·E·彼得森会面。他们表示福特不感兴趣。但他们的一个小时会议延续了一整天，田边聪坚持阐述合作的优势，福特高管取消了其他约会来倾听。

到1979年，在伊朗国王被推翻和第二次石油危机几个月后，福特看到了小型汽车制造商的吸引力，并购买了25%的股份，价值约1.3亿美元。为了支付这笔费用，福特用其在日本横滨的土地进行交换，该土地上于1925年建造了一座组装厂。1936年通过的保护主义法律实际上关闭了该工厂，而东京从未允许福特在日本重新开展业务。除了其25%股份的红利外，去年总计为1430万美元，福特还可以在马自达的董事会中任命三名外部董事，同时一名福特员工被调往马自达，成为马自达员工和一名高级内部董事。福特在马自达的股份现在价值约10亿美元。

激烈的争吵。在早期，联盟并没有像著名的马自达那样顺利运行。国家和企业文化差异常常成为合作伙伴之间的障碍。甚至每一方进行演示的方式也是争论的焦点。美国人对日本人仅在经过长时间解释他们如何得出结论后才给出结论的演示风格感到不满。

有时，竞争性的争吵也非常激烈。福特渴望获得马自达的转子发动机用于一款跑车，但马自达不愿分享设计。在另一次情况下，福特拒绝让马自达复制其一款车型的创新窗户设计。双方的高级管理人员不得不推动那些不愿意让竞争对手审查新汽车和卡车项目的中层管理人员。住友银行经常不得不介入调解。然而，经过十多年，大多数争吵和误解已经过去。“他们现在不再那么需要我们了，”住友的辰巳说，他现在是该银行的董事长。

然而，两者之间的竞争是不可避免的。福特是汽车的大众营销者，而马自达则是小众营销者。明智的是，各自将某些产品排除在外。马自达非常想要一款四门纳瓦霍，但福特拒绝了：四门车型将是其对吉普切诺基的首个真正挑战，福特希望将其作为独占产品。相反，马自达副董事长古田纪正表示：“一些车型，比如米亚塔，我们保留给自己。”

尽管如此，福特和马自达彼此之间学到了很多。福特曾经雇佣外部专业公司来制造新车型的原型。但马自达将原型视为制造的一个步骤——证明一辆车能够满足质量标准并高效生产。因此，当福特和马自达在1989年共同打造新款Escort时，所有原型都使用了真正供应商的零件，并由福特工人在设置为复制最终装配线的生产线上组装。借鉴这一经验，福特在同一条装配线上与旧车型一起制造了1992年新款Taurus和Sable轿车的原型。

福特在供应商关系方面发现整个Escort项目尤其令人耳目一新。福特认为自己与供应商的关系很艰难，但意识到自己只是对价格苛刻，而马自达则在质量和交货日期上要求严格，但有时在价格上会有所让步。Escort项目还提醒福特与更少的供应商合作的好处。福特在北美采取了类似的策略，到1995年将其1200个供应商减少300个。

聪明的想法。在看到马自达如何从员工提出的许多小想法中受益后，福特对其在韦恩（密歇根州）工厂的繁琐建议程序进行了改革。现在，想法由提案写作技能最好的团队成员或主管撰写。在福特的埃尔莫西约工厂，福特遵循马自达的做法，建立了一个附近的冲压厂。在福特之前的系统中，集中冲压厂生产数十万个门板，然后将其运送到多个装配厂。但这些面板在运输过程中常常会受损。在埃尔莫西约制造的Mercury Tracer迅速被认可为福特制造的最佳车型。

揭示也朝着另一个方向流动。福特让马自达接触一些复杂的计算机程序，用于测量噪音和振动，以及帮助控制发动机排放的电子系统。马自达也希望从福特的市场营销知识中获利。在共同开发纳瓦霍/探险者时，马自达近距离查看了福特在旧布朗科II上收集的客户调查。福特利用这些调查向工程师展示客户对哪些组件或车辆系统（如供暖和空调）感受最强烈。马自达对此印象深刻，以至于去年它全面采用了福特的系统，甚至保留了同一家位于底特律的研究公司来编制数据。

在其他时候，合作伙伴们也给予彼此最实际的帮助。两年前，当马自达位于密歇根州平岩的工厂的冲压机发生故障时，马自达打电话给福特在伍德海文的附近工厂，请求使用其冲压机。福特表示没有问题。马自达能够保持平岩生产线的运转。在其他情况下，当当地组装厂的小螺栓或其他零件短缺时，他们也会相互借用紧急货车。

秘密是什么？“最重要的一点是人们面对面见面并自由交谈，”总裁和田解释道。保持大家沟通的功劳主要归功于四位监控联盟的男性，W. Wayne Booker、冈德森、和田和被称为“SMS集团先生”的春日重夫，作为高级管理战略小组的缩写。春日是负责福特联盟的董事，他在四年前佛罗里达的一次会议上获得了这个绰号。当凌晨两点火警打断会议时，他是唯一一个记得把会议文件带出大楼以确保安全的高管。

聚会时间。合作伙伴每八个月举行一次为期三天的SMSG会议。会议包括福特和马自达的三位高管，以及其他六位运营负责人。前两天全是商务，但第三天总是留给彼此非正式交流。尽管马自达的高管对福特高管中喜欢打高尔夫的人数感到失望，但双方似乎都对加州葡萄酒有兴趣：在上次会议结束时，经理们用蒙特莱纳酒庄霞多丽和鹿跃酒庄赤霞珠互相祝酒。

SMSG会议是为期一年的会议和聚会的组成部分。在每次SMSG会议后四个月，福特董事长哈罗德·A·“红”·波林、马自达董事长山本健一及其两位亲密助手会面，讨论行业和经济趋势以及合作的广泛战略。每年两次，产品规划和开发的负责人会面，生产和生产工程的副总裁也会会面。在此期间，还有数百次联合产品规划会议。日本的共同拥有的Autorama经销商网络是在一次SMSG会议上构思的。但其他成功的项目想法也从基层涌现。春日估计每1000个建议中只有五个想法能够存活，但这对他来说没问题。“失败的经验对我们来说是一个重要的教训，”他说。

有时他们同意意见不合。福特和马自达在1980年代就一款小型面包车进行了三年的谈判。双方都希望有一款发动机位于前面的新车型，而不是在座椅下或座椅之间。但福特希望是前驱车型，而马自达坚持后驱。最终，他们干脆放弃了。马自达开发了其MPV，而福特则与日产谈判了一项联合项目。这款小型面包车将于今秋作为Mercury Villager和Nissan Quest上市，由日产工程和设计。位于田纳西州斯迈尔纳的日产工厂生产的发动机和车身面板将用于在俄亥俄州的一家翻新福特工厂组装这些车辆。

福特和马自达在他们的欧洲计划上可能也遇到了僵局。这两家公司原本应该在1991年底签署一项协议，但现在已推迟到年中或更晚。如果协议再拖延，整个项目可能会面临危险，因为开发基于修订版欧洲Escort的预期车型的时间将非常有限，计划于1995年揭幕。

起初，马自达官员希望基于他们的一款车型打造一款独特的汽车，但福特最终说服他们，欧洲市场的销量不足以支持这一点。而且这两位合作伙伴最近在项目成本上也发生了争执。更令人担忧的是，一些福特官员开始质疑与马自达在欧洲合作的想法。“未来产品可能会有溢出效益，”一位福特高管说。“但也有一个缺点：我们正在帮助一个竞争对手更深入地进入市场，而他们单独行动时不会如此。”

减轻打击。对于福特-马自达合作关系中的高级人士来说，这种说法显得非常狭隘。但处理日本与西方之间的摩擦是使这种联盟运作的一部分。一个完美的例子是小型货车“倾销”争议。马自达MPV是最近被美国三大汽车制造商指控以低于成本的价格在美国倾销的货车之一。在12月20日的初步裁决中，商务部发现MPV确实存在倾销，但仅低于成本的7%，远低于美国行业所声称的最高30%。

这一过程对福特-马自达的关系造成了相当大的压力。本顿试图通过在华盛顿提交反倾销申请前一天向当时的马自达总裁古田纪正递交一封信来缓解局势。这个事实，以及该申请被视为行业范围内的政治举动，减轻了福特参与的打击。但这仍然是一次打击。“如果我说我们没有失望，那就是在说谎，”现任总裁和田说。“但我们理解。”一位婚姻顾问也无法说得更好。