在宝洁公司再也不是好好先生了 - 彭博社

站在讲台上，宝洁公司董事长埃德温·L·阿特兹俯瞰着下面的巨大人群。场景是在宝洁的故乡辛辛那提举行的管理晚宴，阿特兹希望他的高管们站起来一会儿，以便向他们的同事们介绍。最后，他在房间的后面发现了负责宝洁挣扎中的食品和饮料业务的执行副总裁B·尤尔根·亨茨。阿特兹靠近麦克风打趣道：“我想你可以通过人们坐的位置来判断他们的业务成果。”

亨茨在去年六月离开了宝洁，他对这一事件一笑置之。但对其他宝洁高管来说，这个笑话似乎意外地尖锐。不过，现在他们知道，宝洁的董事长并不遵循与他的前任相同的温文尔雅的规则。低调、灰色西装的领导理念在这个消费品巨头中暂时消失。阿特兹想要结果。如果他认为通过在你同事面前调侃你能得到结果，那就准备好被调侃吧。

阿特兹的目标是建立一个更强大、更快速、更全球化的宝洁。为此，他正在推动个人责任制——将时间倒回到近年来的“团队合作”模式。他已经彻底改革了宝洁的企业培训项目，转向一种压制竞争的版本。他重新调整了最近重组的销售团队。他要求经理们始终在市场上以最新的洗涤剂、面霜和尿布超越竞争对手。他认为，在宝洁的竞争对手也在全球化、精简和投资创新的时刻，迅速的反应能力至关重要。阿特兹发誓：“我们将实现执行质量和速度的飞跃。”

艺术的无情推动力在宝洁的海外业务中表现得尤为明显。为了使公司成为一个真正的世界强国，艺术在担任公司国际首席九年后，正在推动公司进行全球化规划。它将在不到12个月的时间内在90个国家上架最新的尿布创新产品——帮宝适阶段，与上次帮宝适改版所需的27个国家相比，速度大大加快。同时，艺术正在安排外国合资企业，并在全球范围内投资巨额资金用于收购和新生产能力的建设。宝洁在海外的单位销售额实现了两位数的增长。

咖啡热潮。61岁的艺术在1990年1月成为首席执行官之前，就感觉到美国业务需要进行改革。尽管该年的收益和股票像1989年一样飙升，但公司发现自己在国内的竞争战斗中越来越陷入困境。在咖啡市场，雀巢通过将其Hills Bros.品牌扩展到新市场，给宝洁的Folger’s带来了压力。在肥皂市场，利华兄弟公司正在大力投入广告资金，冲击宝洁的Safeguard。而尽管宝洁推出了一系列新产品，如浓缩洗涤剂，但经济衰退正在抑制宝洁主打产品的消费。在截至9月30日的第一季度，收益下降了3%，降至5.36亿美元。这是六年来的首次下降。

艺术应对这些竞争压力的策略即使对他的批评者来说也很有道理。但公司内部的许多人认为他推动议程的力度过大——而且方式与宝洁的风格大相径庭。一些高管在过去一年中离开了公司，许多留下来的员工“感到他们的行为正在改变，但他们的内心并没有改变，”一位宝洁经理说。“他们感觉没有参与到愿景中。”

许多员工担心Artzt和美国首席Durk I. Jager将员工视为可替换的齿轮。“我感受到的最重要的事情是真实的恐惧，”一位经理说。这与最近的过去相去甚远。1980年代末不仅是一个极其盈利的时期，也是宝洁公司开始自我重塑的时刻。批评者认为Artzt正在放弃那个时代的许多进步变化，这些变化为业务带来了更具质疑性、多功能和以人为本的方法。

“不幸的是，许多负责这些变化的批评者和变革推动者要么被压制，要么离开了公司，”路易斯·A·普里切特说，他在Artzt接管之前不久退休，担任销售副总裁。Artzt称这一观点“可笑”。他补充说，指责他在运营中不顾员工的说法是“完全错误的”。

新的担忧。一些关于Artzt的可怕声誉无疑是没有根据的。他对财务结果的关注使一些人认为他是短期导向的，但宝洁公司在本财政年度在新产品上的支出达到了4亿美元，比最近的年度平均水平增加了50%。其20亿美元的资本支出几乎是1989财政年的两倍。

然而，几次坏消息的爆发玷污了Artzt任期初期的日子，并增加了对新任首席执行官可能过于激进的不安感。去年四月，食品和药物管理局查获了2400箱宝洁公司的Citrus Hill Fresh Choice橙汁，称“新鲜”是一个误称。六月份，Hintz成为近20年来辞职的最高级别高管。最尴尬的事件发生在去年夏天：为了追查向记者泄露的信息，宝洁公司要求进行调查，导致辛辛那提警方搜索了80万人电话记录。Artzt最初为这一搜索辩护，但最终向员工道歉。

在阿茨特手下工作显然不是胆小者的选择。一位退休高管说：“他可以展现魅力，但在争论中，他会把你撕得粉碎。”另一位前宝洁员工回忆起看到阿茨特“当着约翰·E·佩珀总统和其他人面前嘲笑美国的业务表现”。佩珀刚刚在监督美国业务多年后成为国际负责人。

阿茨特同意他的强调风格需要一些缓和。“我对自己对他人的影响有了更大的意识，”他说。如果员工对他感到害怕，阿茨特表示，“我正在努力解决这个问题。”最近，他与更多的中层管理人员共进午餐以交换意见。

作为宝洁的38年老将，阿茨特继承了一家正在经历变革的公司。他的前任约翰·G·斯梅尔批准了销售方式的彻底改革。斯梅尔将销售组织整合，以便更少的销售代表拜访商店及其所有者，而不是让每个部门的销售人员互相碰撞。目标是提高效率，更紧密地与客户合作。例如，宝洁引入了来自财务、信息和物流的专家，直接与沃尔玛的同行合作。这种团队合作为宝洁的一些最大零售客户带来了库存的重大节省和更好的服务。重组还降低了宝洁的成本，使其能够更快地将新产品上架。

分散的团队。尽管这种团队合作听起来不错，但重组存在严重的组织问题，阿茨特必须解决。他看到销售代表在与零售商建立联系方面过于强调的缺点。“自然的倾向是专注于对齐、合作，确保关系正常运作——而可能没有那么专注于建立销量和利润，”他说。因此，在去年四月，阿茨特从更激进的整合中退后一步。他现在更依赖代表某个领域（如肥皂或食品）的销售人员，而不是将真正的权力交给一个代表整个宝洁的人。

许多零售商虽然对一些宝洁公司的营销举措感到不安，但仍对该公司充满热情，因为在过去几年中与其合作变得更加容易。但一些宝洁内部人士认为，如果阿特兹强迫宝洁恢复为每个产品部门设立独立的销售团队，那么实现合作伙伴关系的巨大潜力将是不可能的。例如，简化发票和其他系统的努力可能会因各部门之间的不同做法而受到阻碍。

宝洁的“团队”决策方法也可能会被重新调整。虽然创建业务团队帮助公司从1980年代中期的问题中反弹，使来自各个部门的代表能够共同工作，但阿特兹对团队方法中有时模糊的权威界限感到恼火。“在某些情况下，他对结果不如他所希望的那样感到沮丧，因为他无法明确责任所在，”洗涤和清洁产品副总裁A.G.拉夫利说。阿特兹还反对那些无休止地思考宝洁内部结构而不是开发新产品的团队。

尽管他坚称自己是团队的支持者，但阿特兹希望团队有明确的使命和更清晰的个人团队成员目标。不过，一些内部人士认为，任何对团队方法的退缩都是一个大错误。“我们在商业中处理的大多数复杂问题远远超出了单个职能的能力，”一位广告部门的校友抱怨道。

危机控制。阿特兹必须处理的最敏感问题之一是劳动力多样性。在过去一年中，一些关键女性和黑人离职，在某些情况下，他们对所描述的进展缓慢感到沮丧。去年夏天，当一位集团副总裁向实习生暗示宝洁过去降低标准以雇佣一些少数族裔经理时，宝洁不得不进行一次重大危机控制努力。

Artzt已经开始努力改善公司在这一领域的记录——而在这里的成功可能会大大软化他冷漠的形象。公司官员表示，女性和少数族裔的晋升速度与同时期聘用的白人和男性相当或略快。去年，P&G首次任命五名女性为副总裁，在69名获得这一头衔的人中。尽管如此，Artzt承认P&G需要取得更多进展。他已经建立了一个系统来跟踪少数族裔员工的晋升，并让管理者对他们的进展负责。P&G声称通过强制进行年度职业发展讨论来留住更多有价值的管理者。尽管如此，怀疑仍然存在。“我们说的都是正确的事情，”一位黑人经理说。“令人沮丧的是，我们还没有看到这些转化为结果。而考虑到底线导向，我不知道我们是否会看到。”

然而，Artzt却很乐观。他坚持认为他重新设计的个人方法正在赢得员工的支持。他表示，他对全球规划和改善执行的关注开始见效。单位销量上升，P&G在大多数类别中正在增加美国市场份额。“我对公司正在发生的事情感到满意，”Artzt说。“当所有的烟雾散去，人们会说，‘结果相当不错。’”他可能是对的。但与此同时，P&G的烟雾越来越浓。