这项营销活动有L'eggs - 彭博社

提到Sara Lee公司，奶酪蛋糕和巧克力布朗尼的画面立刻浮现在脑海中。但1990年代的Sara Lee不仅仅是关于派的，还涉及到丝袜和手袋。看看这家芝加哥综合企业购物袋中的非食品品牌：Hanes男士内衣、L’eggs丝袜、Bali文胸、Coach皮革制品，等等。

通过从销售磅蛋糕和猪肉香肠中吸取的教训，Sara Lee已转型为一个具有全球雄心的消费品巨头。这一转变尤为显著，因为Sara Lee的大多数食品行业姐妹公司在多元化尝试中遭遇了许多失败。Quaker Oats公司和General Mills公司在1970年代进入时尚消费品市场——从玩具到高尔夫衬衫——但当他们发现自己无法应对如此多变的市场时，只得撤退。

Sara Lee董事长John H. Bryan走了一条不那么光鲜的道路。他将公司标志性烘焙业务的利润投入到如丝袜、袜子和内衣等平凡市场——这些市场竞争不均，需求极为可预测，口味也不那么瞬息万变。Sara Lee随后运用一些巧妙的营销手段，将近乎商品化的产品转变为具有强大品牌形象的盈利特许经营。

多年来，Sara Lee不断完善这一方法，并证明这是一个盈利的策略。过去五年中，该公司的收益增长平均达到19.1%。在截至6月30日的1991财年中，净收入增长了13.8%，达到5.35亿美元，销售额为124亿美元。

现在，布莱恩对萨拉·李有全球抱负。他已经通过收购在欧洲悄然建立了一个价值32亿美元的业务。萨拉·李现在在美国消费品公司中排名第四，位于菲利普·莫里斯、可口可乐和宝洁之后，并且正在快速增长。11月18日，萨拉·李收购了Playtex Apparel Inc.——这家在欧洲拥有强大市场地位的美国文胸制造商，交易价值为5.9亿美元。布莱恩表示，他还在关注亚洲和墨西哥市场：“我们的使命是成为一家顶级全球品牌消费包装商品公司。”

为了实现这一目标，布莱恩将依赖萨拉·李在国内取得巨大成功的相同营销策略。其运作方式如下：公司专注于一个分散的消费市场，通常由沉睡的自有品牌制造商主导。布莱恩收购一两个现有的参与者，以迅速实现规模经济。接下来，他努力提高制造生产力。萨拉·李则加大广告投入，以发展强大的品牌形象——但其产品定价具有竞争力。

休闲帝国。萨拉·李在运动服、T恤和其他休闲服装方面的推进就是一个例子。它在1980年代初期在这一类别中占有小份额。但在1988年，布莱恩看到了大幅扩展的机会，并迅速采取行动。那一年，萨拉·李收购了竞争对手Pannill Knitting Co.的50%股份，一年后又收购了其余股份。

布莱恩随后迅速将Pannill的大部分产品转换为强大的Hanes品牌，这是公司在1979年收购的内衣品牌。这一举措显著扩大了Hanes产品线的覆盖范围——以及其在零售商中的影响力。接下来，布莱恩收购了Champion Products Inc.，其高档运动服和T恤品牌将萨拉·李的市场扩展到百货商店。在另一项交易使其进入通过大众零售商销售的针织物品后，布莱恩已经组建了一整套休闲服装，拥有广泛的零售网络。

竞争定价是布莱恩战略的关键，因此制造必须非常精确。他正在重新组织工厂布局，使缝纫工人以团队形式工作，以生产成品——而不是使用旧的流水线方法，让每个工人在一件又一件的服装上做同样的工作。公司表示，平均而言，这一转变将缺陷减少了75%，同时生产力提高了多达30%。

布莱恩的战术使莎莉公司在服装市场上获得了越来越大的份额。成立五年的汉斯·她的方式品牌已占据了10亿美元美国女性和女孩内衣市场的21%，而果实的19%。果实工业公司，果实和BVD产品的制造商，在20亿美元的男性和男孩内衣类别中仍然领先，合计占有41%的市场份额，但莎莉公司正在逼近。尽管汉斯的零售价格高出约10%，但其市场份额已从1987年的17%跃升至28%。 “我对莎莉公司及其所取得的成就非常尊重，”果实工业公司的董事长威廉·F·法利说。

不足为奇。到1992年6月的财政年度结束时，非食品部门将贡献11亿美元运营收入的58%和133亿美元销售额的46%，投资公司Dain Bosworth Inc.的数据显示。这与五年前非食品业务的运营利润占47%和销售额占30%相比（图表）。远离食品的转变对莎莉公司的利润率也产生了重大影响，因为非食品的回报比食品高出62%。事实上，Dain Bosworth表示，莎莉公司的运营利润率在1992财政年度应达到8.9%，高于1989年的7.2%。

超级品牌。非食品业务的利润率更高的一个原因是，平均而言，营销成本低于食品业务——即使布莱恩增加了支出。尽管莎莉的11亿美元营销预算现在占销售额的8.6%，高于1985年的7.3%，但仍不到包装食品行业平均水平的一半。

这些较低成本的很大一部分功劳归功于布莱恩高效的营销策略。一旦他抓住了一个成功的品牌，他就会将这个名称扩展到许多相关产品上。这个想法是确保尽可能多的产品共享强大品牌名称所带来的光辉。例如，自1990年收购法国领先的袜子制造商Dim以来，莎莉已将该标签缝制在男士内衣和T恤上。

当然，这种超级品牌策略并不适用于每个市场。例如，为了实现丝袜的广泛分销，公司不得不为不同的零售商开发不同的品牌。在药店找到的L’eggs和Just My Size系列并不完全是高档产品。因此，莎莉为百货商店人群提供了Hanes和高端Donna Karan品牌。

即使是无关的品牌也能从莎莉的品牌组合中获得一些营销利益。交叉促销是关键。例如，一包L’eggs丝袜可能包含一张Hanes运动衫的1美元优惠券。莎莉还为像Kmart Corp.这样的主要客户定制了类似的项目。“我认为这非常有意义，因为这些产品相辅相成，”Kmart的高级男装买家乔·特里波利指出。在海外，布莱恩希望将他的内衣和丝袜系列扩展到全球特许经营。以Playtex为例。通过将Playtex与Bali结合，莎莉控制了14亿美元美国文胸市场的25%，并在欧洲也是一个主要力量。现在，莎莉正在谈判收购几家亚洲袜子制造商，并计划到1995年将远东的销售额翻倍，达到10亿美元。

令人惊讶的是，Sara Lee向包装食品转型的架构师是一位资深的食品营销人员。布莱恩于1968年加入Sara Lee，当时公司名为Consolidated Foods Corp.，并收购了他家族在密西西比州的肉类公司。1975年，39岁的布莱恩接任Consolidated的首席执行官——他迅速开始重塑公司。

减少脂肪。现年55岁的布莱恩并没有让他的食品业务停滞不前。在美国，他通过改善运营效率从烘焙和肉类产品中挤出更多利润。为了迎合健康意识强的消费者，Sara Lee推出了一系列低脂甜点。但布莱恩仍然渴望进入欧洲市场。他的20亿美元欧洲食品业务，销售咖啡、茶、坚果和零食，预计将因当地对品牌包装食品的需求增长而实现相对快速的增长。Sara Lee已经是欧洲第二大咖啡公司，拥有Douwe Egberts和Van Nelle等品牌。

尽管如此，Sara Lee在食品领域的机会可能仍然比在丝袜和内衣方面有限。但布莱恩并不抱怨：他计划将Hanes和Playtex等品牌扩展到全球，他的工作已经非常繁忙。