贝尔大西洋的警钟 - 彭博社

贝尔大西洋公司的会议室墙壁上贴满了棕色包装纸。图表和流程图描述了市场部门的层级和职能。高管们手握马克笔，热情地划掉产品开发周期中的步骤，削减职位，并质疑目标。每天，其他人也会走进来，添加他们的涂鸦。“这真的有必要吗？”一位匿名贡献者质疑，指着一个员工职能。不久，墙上的字迹清晰可见：该部门需要大幅缩减。

欢迎来到贝尔大西洋方式——一种旨在降低成本、激励销售和促进独立思考的管理方案，适用于这家总部位于费城、年收入120亿美元的地区贝尔电话公司。所有七家贝比贝尔公司都在努力摆脱官僚作风，但在董事长雷蒙德·W·史密斯的领导下，贝尔大西洋的计划因其广泛性而脱颖而出。在过去两年中，史密斯已让20,000名经理参加为期2.5天的培训课程，以学习贝尔大西洋方式。近60,000名其他员工将在1992年开始接受类似培训。真正的信徒佩戴“教练我”的徽章，邀请同事甚至下属提供建议。

史密斯，54岁，1989年1月成为首席执行官，7月成为董事长。从那时起，他彻底沉浸在激励管理的方式中。这位卡内基梅隆大学的工程专业毕业生在桌子上放着一块牌匾，上面写着“现在就要在这里”，提醒自己专注于手头的业务。他鼓励员工像他一样携带一枚蓝色扑克筹码。这是为了让他们优先处理蓝筹优先事项，将红色和白色的事项留到后面。

停滞的增长。这些技巧听起来可能很古怪，但史密斯表示，它们正在帮助将他的高管转变为能够在各种业务中竞争的管理者。像其他地区电话公司一样，贝尔大西洋正在努力推出新业务，因为其旧业务正在放缓。贝尔大西洋去年从特拉华州、马里兰州、新泽西州、宾夕法尼亚州、弗吉尼亚州、西弗吉尼亚州和哥伦比亚特区的地方电话公司中产生了88%的收入。但地方通话的增长几乎停滞，大客户正在绕过地方运营商，直接与长途电话公司连接。竞争对手正在进入短途长途服务、投币电话、运营商服务和黄页。结果很明显：截至9月30日的九个月里，贝尔大西洋的净收入仅增长了1.4%，从去年同期的10.8亿美元增至10.9亿美元，而收入实际上下降，从91.9亿美元降至91.8亿美元。

摆脱这种困境需要一种更具攻击性的方式——从地方电话服务中榨取更多收入，并对新业务有比公司在过去八年中表现出的更聪明的把握。史密斯要求员工专注于这些公司目标，而不仅仅是完成旧贝尔系统所定义的狭隘的、官僚化的目标。这个信息是毫不妥协的，通过公司通讯、培训会议和无处不在的“贝尔大西洋方式”海报表达出来。一位前公司高管对史密斯说：“改变公司的文化需要危机或狂热者。他是一个狂热者。”

新文化在高管套房中已经显而易见。为了树立榜样，史密斯将高管餐厅改造成员工自助餐厅。他还将高层管理人员从高管楼层分散到他们所监督的团队中。“如果我们都在同一层楼，并在一个私人餐厅用餐，我们给员工传达了什么样的信息？”史密斯问道。

虽然底线结果在一段时间内不会显现，但史密斯的努力得到了一个重要群体的谨慎赞扬：监管机构。“在我看来，这项努力是提高意识，”宾夕法尼亚公共事业委员会成员大卫·罗尔卡说。为了更好地响应市场并更具竞争力，他表示，“这些类型的项目是必要的。”

团队精神。贝尔大西洋方式的核心思想是在洛杉矶的Senn-Delaney领导咨询集团的帮助下，促进各级员工的参与。在一次针对贝尔大西洋移动系统主管的会议上，一名蒙着眼睛的员工被告知用带有魔术贴的飞镖击中目标。起初，没有人提供任何指导。然后，人们喊出方向，帮助员工击中目标。这种训练比起教学更具激励性。事实上，那些团队精神似乎正在减弱的员工，有时被建议参加“强化”会议。

对一些员工来说，这一切似乎有点像老大哥。一位不愿透露姓名的网络经理表示，他正在考虑提前退休，以避免在“愚蠢的项目”上浪费时间。至于工会工人，他们要到明年才能体验贝尔大西洋方式，一位有11年经验的老员工表示，他怀疑自己是否会被允许“指导”自己的老板，并称该项目是“另一次洗脑员工的尝试。”这种态度让史密斯感到恼火。“有些人在任何情况下都不想改变，但这不会消失，”他发誓道。

成功的早期迹象已经出现。例如，与位于马萨诸塞州剑桥的咨询公司MAC Group Inc.合作开发的棕色纸张练习，通过让参与的员工感到更像参与者而不是受害者，帮助了企业重组。没有这样的措施，“我们往往会固执己见，捍卫我们的领土，”补偿和福利助理副总裁格雷厄姆·拉格兰承认。拉格兰实际上在去年夏天把自己的职位从墙上划掉——知道会为他找到一个新的职位。

在广泛的企业战略方面，贝尔大西洋的方式与公司的表现之间更难建立联系。其基本战略是大量投资于其网络。到1991年底，90%的电话线路将配备信令系统7，这是一种数据消息网络，能够自动建立通话并允许新的服务，如来电显示、来电阻止和自动重拨。去年夏天，来自DSC Communications Corp.的故障信令系统7软件导致贝尔大西洋在华盛顿、匹兹堡及其他地方的网络出现重大电话中断。通过在网络中投入数亿美元，史密斯希望提供新的电话功能和服务，将网络收入增长提高到4%到6%的水平，而不是公司本来可以预期的1%到2%。

巨额亏损。但贝尔大西洋在贝尔公司中也保持着另一个不那么值得称道的记录。由于涉足金融服务和房地产、员工持股计划，以及与美洲电信公司共同进行的24亿美元收购新西兰电信公司的交易，它的债务比率最高（见图表，第133页）。截至6月30日，短期债务占股本的32%，是其他小贝尔公司的两倍，唐纳德森、卢夫金和詹雷特证券公司的分析师玛丽昂·M·布歇尔表示。贝尔大西洋资本融资公司的债券仍然获得标准普尔信息集团的AA-评级。但布歇尔表示，考虑到风险，它们可能被高估了。“人们曾认为这些电话公司是低杠杆、保守的。但情况不再如此，”她说。“通常，当你变得冒险时，你会跌倒。”贝尔大西洋在金融服务和房地产方面已经跌倒。即使在1990年初房地产市场停滞时，该公司也预测将在五年内将其6.5亿美元的投资组合翻倍。但史密斯最近告诉分析师，该公司将逐步剥离几乎所有超出自身使用的房地产。他表示，该公司还在缩减其计算机租赁业务，该业务曾经拥有超过10亿美元的资产。该公司并未单独披露各个业务单位的盈利能力，但分析师表示，房地产和金融服务占用了大量资本，同时产生了平淡的回报和巨额的减值。

现在，史密斯表示新业务将更接近核心业务——蜂窝网络和与外国电话公司的合资企业。史密斯在九月份结束了公司自我施加的禁止在其本土以外购买蜂窝资产的禁令，当时公司同意以近25亿美元的贝尔大西洋股票和债务承担收购总部位于纽约的Metro Mobile CTS Inc.。此次收购使贝尔大西洋在全国蜂窝运营商中大约排名第六。

最近，贝尔大西洋的方式已被应用于公司的海外扩张——结果喜忧参半。团队合作在新西兰取得了成功：与其让一个小型国际团队负责投标，管理国内网络的人们也参与其中。但贝尔大西洋在东欧和拉丁美洲的其他电话公司投标中表现不佳，最近在委内瑞拉电话公司CANTV的拍卖中失利。

随着史密斯努力引导贝尔大西洋走向新方向，他面临的最大挑战将是让员工不再回到舒适的贝尔习惯中。“我们仍在应对垄断思维，”董事长承认。然而，如果贝尔大西洋的方式确实有助于改善底线，那么不久之后，Nynex Corp.、西南贝尔公司及其他公司也可能开始在他们的会议室墙上贴上棕色纸张。