美国企业仍然不是孩子们的地方 - 彭博社

强生的许多产品，从创可贴到婴儿油，都是针对家庭，特别是有孩子的家庭。因此，新泽西州的这家公司希望在客户和员工中树立良好的家庭导向公司声誉似乎是合乎逻辑的。例如，在1980年代，强生成为首批提供广泛家庭项目的公司之一，例如为当地日托中心提供折扣。

然后，在1989年初，一组高级管理人员决定这些举措还不够。当时的强生首席执行官詹姆斯·E·伯克推出了一套12项新的家庭倡议，称其为“我们对员工做出的最重要承诺”。伯克甚至修改了公司自1943年以来仅修改过三次的书面信条。新增内容为：“我们必须关注帮助员工履行家庭责任的方式。”

应对工作与家庭之间的冲突是当今最大的就业挑战之一。在过去的二十年中，女性劳动者的数量激增至几乎占劳动力的一半。单身工作母亲变得普遍，而双职工家庭可能很快成为常态。企业裁员和搬迁、寻找可负担住房的长途通勤以及医疗保健的困境增加了家庭压力。

在首次系统评估公司如何帮助员工应对这一切的尝试中，总部位于纽约的家庭与工作研究所，由工作与家庭问题专家艾伦·加林斯基和前会议委员会专家达娜·弗里德曼成立，创建了所谓的家庭友好指数。该指数在三年的时间里，在企业官员、学者和其他专家的帮助下设计，针对灵活的工作安排和现场日托等项目给予积分。正式的、公司范围内的项目得分更高。在其去年完成的首次调查中，该研究所询问了298家美国最大的公司，并对188家回应的公司进行了排名，预计将于11月14日发布。

‘刚刚开始。’ 结果显示，美国企业仍然远未达到该机构所称的理想状态。调查确实发现，许多大型公司正在帮助员工应对孩子或年迈父母的问题，并且出现了大量的实验。但平均得分仅为610分中的68分。根据该机构复杂的衡量标准，只有四家公司——强生、IBM、艾特纳和康宁——接近真正的家庭友好型公司。“要成功，家庭项目必须被视为公司商业使命的内在部分，”加林斯基说。“而这才刚刚开始发生，即使在前四家公司中。”艾特纳人寿保险公司家庭服务项目监测员谢里·B·赫尔琴罗瑟也表示：“大多数公司，包括艾特纳，还有很长的路要走。”

该机构的研究之所以不同寻常，是因为它区分了两个重叠的问题：工作/家庭冲突和女性的待遇。例如，调查没有关注女性的薪酬和晋升。相反，指数衡量的是福利的普及性和有效性，例如父母假，这些福利越来越多地被男性和女性使用。

机构官员承认，他们的评分方法并不完美，因为这一领域尚未开发且变化迅速。加林斯基还表示，即使是最好的公司也可能永远无法得分610，因为并非每项政策都适合每家公司。例如，排名第17的纽约大都会人寿保险公司的大多数员工都来自郊区通勤。因此，儿童保育补贴比现场日托更为合适。

在对企业文化的分析中，研究人员发现，公司的家庭政策承诺通常分为三个阶段。首先，一些经理倡导此类项目。公司可能会采用一两个倡议，但首席执行官通常不参与。研究所发现，188家公司中有46%处于这一类别。还有33%的公司甚至没有走到这一步，包括三家排名最低的公司：麦克卡车、联合太平洋和大陆航空。

在第二阶段，高层管理人员开始参与。企业的重点从担心家庭政策是否会影响生产力转向关注其在招聘和留住男女员工中的作用。大约19%的公司正在这样做。在第三阶段，企业文化开始发生变化，研究所仅在排名前四的公司中发现了这一点。例如，在1988年，IBM开始提供最长可达三年的无薪育儿假。

强生公司（J&J）是另一家处于第三阶段的公司。只需问问34岁的强生总部编程分析师凯伦·B·阿皮尼亚尼（Karen B. Appignani）。在她的女儿塔拉出生两年前，阿皮尼亚尼的主管建议她考虑弹性工作时间安排。她请了六周的产假，然后在家用个人电脑工作了三个月。之后，阿皮尼亚尼每周三天到办公室工作，另外两天在家工作，持续了三个月。

当她全职回到工作岗位时，强生公司已经开设了一个现场托儿所。如今，阿皮尼亚尼早上8:30把塔拉送到托儿所，下午5点接她回家。她甚至还找时间参加强生公司提供的现场有氧健身课程来释放压力。“当我与其他公司的员工交谈时，”阿皮尼亚尼说，“他们告诉我：‘你们的情况真好。’”

课后空档。那么，为什么强生公司未能达到该机构制定的理想标准呢？在过去一年左右的时间里，该公司增加了新的项目，包括为大多数兼职员工提供医疗保健，以及向收养孩子的员工支付2000美元的补助。但仍然没有课后日托项目，没有针对缺乏现场中心的地点的儿童保育券，也没有基于工作/家庭问题的管理绩效评估。

即使在强生公司这样的高层有指令时，改变企业文化也并不容易。在大多数公司中，兼职工作和延长假期等政策由员工的直接上司自行决定。管理者的绩效通常是根据其部门的表现来评估的。许多人担心，如果员工请假，生产力会下降，尽管没有明确的证据支持这一观点。

大都会人寿在1989年对8400名员工的调查中发现，管理者可能成为一个绊脚石。大约50%的人表示，他们的老板对公司的工作/家庭项目不够了解。“这告诉我们还有很多工作要做，”大都会人寿人力资源副总裁安妮·海登说。该公司向所有管理者发送了一本详细的指南，解答有关家庭政策的常见问题。大都会人寿还为管理者举办了培训课程，并正在研究更多的做法。强生和IBM都设立了关于工作/家庭问题的培训课程，管理者必须参加。然而，这些公司都没有将处理工作/家庭问题纳入管理绩效评估中，而康宁公司则做到了这一点。

很容易理解为什么许多主管如此顽固。美国电话电报公司芝加哥办公室的州政府事务区经理罗纳德·E·伯克，自从公司去年实施新的兼职和灵活工作日政策以来，必须应对大量请求。他的25名员工中有一人是兼职工作，另一人计划在产假结束后兼职。第三名员工请假照顾年迈的父母。去年夏天，另一名员工在四个工作日和星期六工作，以便与他的妻子（护士）的日程保持一致。

尽管如此，AT&T的伯克表示，这项努力是值得的。他认为，随着员工在请假期间填补他人的职位，技能可能会得到更广泛的提升。他补充道：“如果我们不这样做，我们可能会失去一些更优秀的人。”他还说：“虽然我们还没有讨论过，但我认为那位即将从产假中回来的年轻女士如果不能兼职工作，会考虑找其他工作。”

底线。尽管该机构的调查主要关注大型公司，但它发现其他雇主也有许多实验。洛杉矶水电局有一个名为“出生警报”的试点项目，提醒在外工作的父亲，当他们的妻子即将分娩时，可能不容易联系到他们。而位于马萨诸塞州剑桥的Stride Rite公司在1990年为祖父母和孩子们开设了一个日托中心。“我们收到来自其他公司的询问数量非常惊人，”Stride Rite的工作与家庭项目主任凯伦·利博德说。“我们每个月可能会发送60份信息包。”

尽管如此，该机构表示，底线是无论是大型还是小型雇主都做得不够。通过与欧洲普遍存在的做法进行比较，例如带薪父母假，这一点得到了强调。该机构的指数甚至没有将其作为潜在政策纳入，尽管它在“其他”类别中为其分配了五分。随着国会在强制无薪假期的提案上争论不休，要求雇主支付休假时间的事情并不在眼前。加林斯基说：“我们认为在这个时候这是一个不现实的目标。”

美国公司在工作与家庭问题上仍在摸索。但通过该机构的研究，他们现在对可以追求的路径有了更清晰的认识。