愤怒的公牛 - 彭博社

如果仅仅：毫无例外，关于美林证券公司最常被重复的评论以这两个词开头。如果美林证券能够理顺自己的事务，如果它能够意识到其庞大特许经营的潜力。

美林一直对其规模感到非常自豪。它是美国最大的承销商，雇佣了最多的零售经纪人，并且持有比任何其他美国金融机构更多的个人资产——4130亿美元。然而，美林的底线却远不如人意。这个强大但笨拙且臃肿的公司被一个成本高昂、臃肿的官僚机构所拖累。其高级管理人员被广泛认为是华尔街上最缺乏想象力和冒险精神的人之一。

结果是，股本回报率和股价远远落后于竞争对手。1980年代巨大的股市繁荣从未惠及美林的股东。在1989年初，当其股票交易价格为18美元，而今天为56美元时，一组投资者为该公司组建了一个初步的收购要约。这个由前美林高管领导的团队，在一家日本证券公司和一家美国金融公司的支持下，当前美林首席执行官唐纳德·T·里根拒绝了他们的收购要约后解散了。

海洋变革。今天，有明确的迹象表明美林正在重塑自己。在首席执行官威廉·A·施赖尔（63岁），一位热情、朴实的前股票经纪人，以及继任者丹尼尔·P·塔利（59岁），他是总裁兼首席运营官的领导下，这家巨型公司正在努力消除其松散、挥霍的文化。在过去两年中，美林已削减成本超过4亿美元，将员工人数从48,000减少到37,000——主要是通过裁减管理和支持人员——并剥离了几个表现不佳的部门。

更根本的是，该公司正在推动员工关注利润而不是规模。美林已经建立了内部控制和风险管理系统，消除了多余的管理层，并采取了更有纪律的方法来经营其业务，这一举措可能会永久降低其高昂的成本结构。

美林转型的迹象随处可见。在1991年前三个季度，该公司创下了5.25亿美元的记录，超过了它以前在整整一年中所赚取的任何金额。当然，几乎所有华尔街公司都在享受蓬勃股市带来的收入好处。但美林在将交易量转化为利润方面做得比大多数公司更好。从一年前到1991年第三季度，美林将其股本回报率从6%提升至20%，利润率从2.6%提升至7.7%。在今年第三季度，其成本占收入的百分比为87%，是所有大型零售经纪商中仅次于迪恩·维特·雷诺兹公司的最低水平。六年前成为首席执行官的施赖尔表示：“这次不同的是，我们简化了组织结构。”

在许多金融机构的信用评级被下调之际，穆迪投资服务公司于11月8日将美林的长期债务评级提升至A-1。穆迪之所以相信美林，是因为美林降低了其成本结构，可能是永久性的。“确实似乎发生了从强调市场份额到关注底线的文化转变，”穆迪的克里斯托弗·马霍尼说。“我们对他们在糟糕市场中表现良好的信心大大增强。”

美林在抵御市场逆转方面做了很多工作。它成功地从波动的经纪佣金转向可靠的费用收入，主要是通过积累大量客户资产，这些资产以每年稳定的10%增长。这一推动始于1970年代末，当时该公司首创了现金管理账户，这是一种结合了定期存款、支票和经纪账户的产品。美林的经纪人利用这一点吸引资金，然后将其引导到各种美林投资产品中，如共同基金。美林资产管理公司是最大的共同基金运营商之一，资产达到1200亿美元，较1988年的不足800亿美元有所增长。

美林目前受益于低利率，这导致许多客户将他们的资金从短期货币市场基金转移到收益更高的长期债券基金。该公司在资金转移时收取一次性销售费用，并从债券基金稍高的管理费中获利。分析师艾莉森·迪恩斯（Alison Deans）估计，约1300亿美元的美林客户短期资金中10%的转移将使美林的收益增加约1.2亿美元。

在信用worthiness几乎等同于神圣的时刻，美林积累了强大的110亿美元资本基础，是所有经纪公司中最大的。它一直在稳步减少高风险资产，如桥梁贷款，并且在所有经纪公司中拥有最高的股本与净资产比率。

施赖尔（Schreyer）提升美林竞争力的努力得到了竞争对手困境的帮助。该公司曾经事故频发，现在几乎因未犯错而与所做的正确事情同样引人注目。第一波士顿公司（First Boston Corp.）因持有一系列不良桥梁贷款而不得不由母公司瑞士信贷（Credit Suisse）进行救助。美林的此类损失要少得多。在德雷克斯尔·伯纳姆·兰伯特公司（Drexel Burnham Lambert Inc.）倒闭后，美林成为垃圾债券的第一大发行商，尽管市场已经缩小。谢尔森·雷曼兄弟公司（Shearson Lehman Brothers Inc.）在1988年收购E.F.哈顿（E. F. Hutton）并将其经纪人数量翻倍时似乎抢了美林的风头。“我们被视为古板，而谢尔森被视为大胆，”美林执行副总裁约翰·L·斯特芬斯（John L. Steffens）说。然而，哈顿对谢尔森来说是一个代价高昂的黑眼圈。当所罗门兄弟公司（Salomon Brothers Inc.）卷入国债投标操纵丑闻时，美林获得了大量业务。“当一些‘大牌’公司跌倒时，这对我们有帮助，”美林执行副总裁杰罗姆·P·肯尼（Jerome P. Kenney）说。

清白的鼻子。梅里尔在许多公司因不当行为指控而受到玷污的时期，成功地保持了清白的形象。证券交易委员会目前正在调查梅里尔是否在1980年代中期非法为佛罗里达的一家保险公司停放债券，梅里尔对此予以否认。与所有主要交易商一样，梅里尔也因可能在国债发行拍卖中串通而受到审查。但该公司不仅避免了与莱文-博斯基-米尔肯丑闻的牵连，还因帮助证券交易委员会而获得了良好的宣传。这要归功于梅里尔严格的合规部门、极强的形象意识以及高层管理的基本理念。早在沃伦·E·巴菲特告诉所罗门员工要注意道德之前，施赖尔的口号就是：“没有任何人的个人底线能比公司的声誉更重要。”

尽管最近取得了一些成就，许多华尔街高管认为该公司的财务结果只是来自强劲的股票和债券市场的意外之财。他们拒绝相信梅里尔的管理层有太大变化。相当一部分怀疑指向施赖尔。事实上，在过去的几年里，施赖尔变得更加有效。但持续的缺乏尊重让梅里尔的高管们感到困扰。“我从未见过一群如此决心要证明批评者错误的人，”主要梅里尔股东富达投资的分析师斯科特·奥芬说。“他们不停地喊叫，但没有人听。他们让人们失望了太久。”

这一点无可否认。多年来，梅里尔的优势被其过度支出和管理不足的倾向所掩盖。在1980年代，它不遗余力。为了克服在投资银行业务中的自卑感并打入大联盟，它为人才支付了高额薪酬。施赖尔招募了一批大牌（现在都已离开）来扩大管理层，包括通用汽车公司的前财务主管考特尼·琼斯担任首席财务官。它最大的尴尬是在1984年签署了两栋位于下曼哈顿的昂贵总部大楼的长期租约，而其中一栋就足够了。大部分220万平方英尺的额外空间已被转租，但仍有17万平方英尺空置。

对成本控制的低重视以不那么引人注目的方式表现出来。员工们记得通过联合包裹服务在楼层之间互相发送包裹。债券交易员每天获得12美元的外卖午餐补贴，而现在已削减至6美元。梅里尔的交易大厅在电影《华尔街之狼》中出现，可能是华尔街最大和最昂贵的交易大厅。交易员的桌子上堆满了最新的电脑和显示屏，其中一些他们从未使用过。

改革。施赖尔和塔利承担了这些过度行为的大部分批评。“他们是受到指责的人，他们也应该为改善而获得赞誉，”雷根说。两人都允许下属建立独立的领地，而不对结果负责。他们在安装操作控制方面也很松懈，这导致了梅里尔在1980年代为数不多的可见灾难之一：1987年4月，令人震惊的一天交易损失达到3.77亿美元。

这当然引起了施赖尔的注意。但直到那年晚些时候的崩盘，他才按下了警报按钮。梅里尔发现自己在收入缩减的情况下，无法支撑其庞大的成本结构。施赖尔开始了一系列广泛的改革。“机构不会改变。人会改变，因为他们变得更加成熟，并从错误中学习，”梅里尔总法律顾问斯蒂芬·L·哈默曼说。

首先，施赖尔坚持要求梅里尔加强其风险管理程序。公司任命前债券交易员丹尼尔·纳波利担任新的高级副总裁，负责全公司范围内的风险监控。纳波利不再受强大交易主管的控制，而是直接向塔利汇报，并且是执行委员会的成员。梅里尔还缩减了自营交易。如今，大约85%的交易收入来自于为客户账户进行的低风险交易。

梅里尔正在迫使经理们像独立企业一样运营他们的部门。经理们对其部门的所有成本负责。该公司还系统性地对单位进行审查。在每个季度末，在公司所称的“举证责任”过程中，梅里尔会审查两到五个未达到预算且股本回报率低于15%的业务，这是施赖尔对公司的总体目标。梅里尔已经退出了大约15个业务，包括国际优质住宅（前身为梅里尔林奇房地产）、大部分家庭人寿保险业务以及其清算业务Broadcort Capital。

梅里尔在海外大幅缩减规模。自1988年以来，它在伦敦削减了40%的成本，现在只在30只英国股票中进行市场交易，而一年前是120只。它出售了其加拿大零售经纪业务，并退出了澳大利亚，将20个全球销售办公室缩减至11个。在国内，梅里尔大幅削减了分支网络成本。它将14个全国运营中心减少到2个。这将裁减1,200名员工和400,000平方英尺的空间，到1992年节省8500万美元。

薪资冻结。该公司现在迫使其六个运营部门的负责人——债务交易、股票交易、投资银行、零售经纪、资产管理和保险——承担支持人员的全部成本。“专门”这些成本的结果令人印象深刻：整个支持人员层被消除，人力资源和财务控制办公室的费用显著减少。

尽管今年股市强劲，梅里尔在大多数公司内实施了薪资和员工人数冻结，并指示经理们将人员从缓慢的领域转移到更活跃的领域。“我90%的时间都花在裁员和重新配置上。这并不是一件有趣的事情，”负责股票的执行副总裁大卫·H·科曼斯基说。“但我就是不打算增加员工人数。我不想处于市场顶峰时成为最大的公司。这太痛苦了。”

美林也在赋予直线经理更大的权力。执行管理委员会是一个由13名成员组成的实体，负责公司的运营，过去一直由负责法律、运营和财务等支持部门的员工高管主导。现在，它由公司六个利润中心的负责人指导。

公司正在重组薪酬体系，以使员工更像业主。经理的基本工资和奖金现在在很大程度上基于其部门的收入减去不可控成本，如员工、空间和运营支持。更多的薪酬以股票形式发放。高级经理的20%到50%的薪酬以限制性股票的形式发放，归属的速度与美林的股本回报率（ROE）挂钩。经理级别越高，获得的股票越多。“我净资产的近80%投资于美林股票，”美林首席财务官赫伯特·M·艾利森说。

尽管有所改善，美林仍然存在重大弱点。尽管经过多年的努力，其大型投资银行业务的盈利能力仍然平平。美林直到1970年代末才开始建立其资本市场能力。该公司在1988年成为所有债务和股权的第一承销商。然而，这并没有转化为盈利能力的顶尖位置，因为美林主要主导的是低利润、商品化的承销业务。例如，美林是排名第一的债务承销商，费用为承销额的千分之五。但在首次公开募股市场，费用为本金的6%到7%，高盛无疑是领导者。

美林在进入高利润的并购业务方面取得了混合的成功。通常，当公司计划进行复杂的重组和再融资时，其他公司会接到电话。一个原因是美林的银行家仍然没有与企业高管建立长期关系，这种关系能够产生这样的业务。“在利润方面的丰厚交易中，你需要CEO和CFO的关注，美林并不在其中，”一位行业分析师说。

另一个原因是，尽管进行了精简，美林仍然比大多数竞争对手更具官僚主义。这在一个盈利能力高度依赖速度和创新的行业中是一个主要缺陷。这也妨碍了美林吸引和留住优秀人才。“美林是一家只容忍企业家的公司，”一位前美林员工说。

深度削减？从长远来看，美林面临着更激烈的个人资产竞争，因为银行和共同基金正在争夺这个有利可图的市场。在机构方面，美林必须与更强大的银行竞争对手，如摩根大通等抗衡。为了抵御全球金融巨头，它必须增强其全球存在感。美林在欧洲和日本拥有成功的投资银行业务，并在日本拥有蓬勃发展的零售经纪业务。但其国际存在感不足，可能削减得过于深入。

但也许最重要的是，它必须保持其来之不易的组织纪律和成本控制。旧习惯难以改变。观察人士指出，该公司的薪酬成本再次上升，尽管它雇佣的经纪人比支持人员多。他们还指出，美林顶级生产者的年度盛会仍将在海外的巴塞罗那举行，而不是在一个更为谦逊的国内地点。Shearson的分析师迪恩·埃伯林总结了这一挑战：“他们已经获得了一些信仰。是否是重生，我不知道。”